A pandemia causou um enorme impacto nas empresas e, para muitas pessoas no middle-market, testou fundamentalmente sua capacidade de lidar com crises e rupturas. De fato, de acordo com os dados do IBR da Grant Thornton, 42,2% dos entrevistados globais acham que precisarão melhorar os processos de gestão de crises após a crise da Covid-19.
Porém, as empresas com governança e contingência robustas foram capazes de responder aos desafios de forma mais rápida e, ao fazer isso, minimizaram sua exposição ao risco e melhoraram suas reputações de maneira apropriada. Conforme as empresas olham para o futuro e tentam novas iniciativas, uma abordagem proativa de risco e de governança pode oferecer inovação e crescimento bem-sucedidos.
Muitas vezes, existe uma tendência de considerar o risco e a governança apenas como medidas defensivas. Frequentemente focados na conformidade – e visando evitar consequências negativas –, os benefícios da boa governança são, muitas vezes, esquecidos.
Eddie Best, co-líder global de serviços de risco empresarial e sócio da Grant Thornton Reino Unido, diz: “Na verdade, trata-se de criar valor. É muito mais sobre o lado positivo e a garantia de que os programas sejam bem-sucedidos, mas também sobre como gerenciar o lado negativo.
“Trata-se de apoiar iniciativas voltadas para o cliente, mas também trazendo rigor técnico. Significa fazer perguntas de uma perspectiva de segurança, por exemplo, ou pensar como os dados estão sendo tratados.”
A boa gestão de risco e de governança vem da percepção de que eles estão intrinsecamente ligados a novas iniciativas e operações de negócios – e não uma reflexão tardia para eles. “Você olha a oportunidade e encobre a parte de gestão de riscos que vem com ela”, diz Best.
Victor Sekese, presidente-executivo do grupo na Grant Thornton África do Sul, diz: “Os conselhos foram desafiados; na cabeça do conselho atualmente existem duas coisas: (1) sobrevivência agora e (2) sobreviver além da Covid-19. E eles estão começando agora a lidar com os principais problemas. A pandemia está forçando as empresas a irem além da conversa fiada sobre suas estruturas de governança e obrigá-las a voltar ao básico.”
Depende do conselho a definição de sua estratégia e seu apetite pelo risco e, em seguida, espalhar essa abordagem por todo o negócio com sucesso, por meio da delegação de autoridade e da implementação de processos e relatórios apropriados sobre os principais investimentos e programas, garantindo que o ambiente de tecnologia seja robusto.
“Isso nada mais é do que uma boa gestão comercial de negócios. As empresas mais bem administradas normalmente possuem o diretor executivo, o conselho e as equipes de gestão olhando continuamente para todos esses aspectos e atualizando as prioridades, estratégias e comunicações, para que acompanhem o que está acontecendo”, diz Best.
No passado, as empresas desenvolviam um plano e realizavam uma atualização e uma análise com o conselho trimestralmente. Hoje, as empresas precisam fazer isso com mais regularidade. “Se você não ficar de olho, outra pessoa comerá o seu almoço, a economia entra em colapso ou as políticas governamentais mudam. O ritmo é fundamentalmente diferente e muito mais voltado para a tecnologia.
“Esses processos de pensamento em torno da verificação de sentido de sua estratégia e suas prioridades agora são quase um imperativo diário em tempo real.”
As empresas precisam fazer o acompanhamento em tempo real, por meio do uso da tecnologia. Eles devem adotar ferramentas poderosas que destilam a complexidade e fornecem dados por meio de painéis, como o monitoramento de cadeias de suprimentos altamente complexas. Porém Best diz que a tecnologia é uma faca de dois gumes. Ele permite decisões mais rápidas e geralmente melhores, mas possuem seu próprio custo, complexidade e risco.
“No passado, em nível de programa, os processos de decisão seguiriam uma abordagem em cascata, na qual você tinha um plano estruturado com portas de estágio e decisões de continuidade e não continuidade. Hoje, as pessoas estão mudando para a metodologia ágil, onde há menos estrutura. As pessoas se reúnem para Scrums, tomam decisões e, então, possuem curtas explosões de atividade. Esta é uma abordagem mais informal, mas ágil para entregar programas importantes.
“Entretanto, você não vê tantos oficiais de gestão de programas como antes, o que pode ser uma coisa boa porque permite o ritmo. A desvantagem é que não há tanta visibilidade e, às vezes, não há rigor suficiente para as decisões. Coisas básicas como a interconexão entre diferentes fluxos de projeto às vezes são perdidas. Quando as pessoas trabalham no ritmo certo e eliminam camadas de governança e documentação em torno de alguns desses projetos, podem ocorrer erros.”
A tecnologia tem um papel a desempenhar nisso, porém muito disso ainda se refere à ação, às decisões e ao comportamento humanos. Não é que uma forma seja universalmente melhor que a outra, mas, em vez disso, cada projeto requer avaliação e equilíbrio, a fim de fornecer os melhores resultados.
“A cultura é fundamental”, diz Best. "Se você olhar para as principais fraudes e erros, a maioria se resume a um mau comportamento, julgamento e cultura.”
Se você remover alguns dos freios e contrapesos e incentivar as pessoas a ir para uma determinada direção, não deve se surpreender quando elas ultrapassarem o limite e fizerem coisas inadequadas em busca de lucro, ou seja lá o que for.
Uma auditoria de cultura pode trazer à tona algumas das crenças e comportamentos dentro das equipes de gestão que permitem que as pessoas ajam mal e assumam riscos desnecessários.
“A cultura não é um acidente. Você determina a cultura que deseja. E alguns impulsionadores oferecem isso em torno de estratégia, liderança, gestão de pessoas e o processo dentro da empresa para que você contrate as pessoas certas, treine-as da maneira correta e as recompense e promova de acordo com a cultura que deseja na empresa.”
A Covid-19 está perturbando muitos negócios, incluindo suas práticas de trabalho e a maneira como vendem produtos e serviços. As inovações transformadoras – tanto operacional quanto tecnologicamente – desempenharão um papel fundamental na recuperação, porém as empresas devem avaliar se seus processos de gestão de riscos e de governança ainda são adequados para o propósito. As equipes remotas, por exemplo, precisam de camadas extras de governança para garantir que não sejam pressionadas por comportamentos que podem trair os melhores princípios? Embora as empresas devam definir os aspectos de gestão de crises, elas também devem reajustar seus processos para garantir o cumprimento de seus objetivos estratégicos.
Fale com seu consultor local da Grant Thornton para discutir qualquer aspecto de risco e governança em suas operações.
