O impacto mais radical e imediato da Covid-19 foi nas pessoas. Novas formas de trabalhar aumentaram a pressão sobre os gerentes e suas equipes. Os isolamentos e o trabalho remoto alteraram os limites entre a vida empresarial e profissional e trouxeram à tona o bem-estar físico e mental da força de trabalho. Saúde, moral, ambiente de trabalho, habilidades e produtividade são questões críticas e enfrentar esses desafios é uma prioridade. De acordo com o Global Business Pulse da Grant Thornton International, 36,7% das empresas de médio porte disseram que estavam planejando pessoas e desafios de liderança em preparação para a recuperação.
Para as empresas que precisam que seu pessoal esteja baseado em localização, a prioridade consiste em fornecer um ambiente seguro com medidas de auto-distanciamento apropriadas, e os dados do IBR da Grant Thornton mostraram que 46,8% das empresas estavam planejando a segurança no local de trabalho.
No entanto, conforme as pessoas voltam aos seus locais de trabalho, elas também precisam de orientação gerencial e clareza, de modo a colocá-las de volta nos trilhos.
Patrick Gallen, líder de pessoal e de consultoria de mudanças da Grant Thornton Irlanda, diz: “Quando as pessoas se distraem com aquilo que está mudando ao seu redor, quando estão equivocadas, confusas ou se sentem inseguras, elas perdem o foco – e isso afeta negativamente o desempenho.
“A menos que as pessoas possuam clareza sobre o que está mudando e por quê, como a mudança afeta tanto a elas pessoalmente quanto a sua equipe, elas passarão mais tempo distraídas e não serão tão produtivas. Com o impacto negativo que a Covid-19 já teve, as empresas precisam voltar à capacidade e ao desempenho o mais rápido possível.”
No entanto, uma mudança bem executada pode ter um impacto positivo. Se abordada com planejamento cuidadoso e envolvimento significativo, a mudança pode ser uma oportunidade para ‘reconstruir melhor’. “Traçamos o impacto no desempenho ao longo de um cronograma de sete meses, começando com 30 dias antes da data prevista de volta ao trabalho, até seis meses depois. Ao dividir este período em estágios principais com intervenções direcionadas em cada estágio, você pode ajudar a manter e até mesmo melhorar o desempenho”, diz Gallen.
Com muitas empresas relutantes em trazer novas equipes permanentes, Pallavi Bakhru, chartered accountant na Grant Thornton Índia, em Nova Délhi, espera que haja uma demanda crescente por terceirização. “Em todo esse esforço para se tornarem enxutas, as organizações agora buscarão serviços de terceirização.” Em vez de contratar uma equipe especializada de FMCG, por exemplo, utilizar uma agência torna-se mais flexível, até que haja mais certeza.
Ou, quando habilidades muito específicas de alto valor são necessárias, trazer um especialista individual pode ser mais vantajoso do que criar uma função permanente. “Isso vai beneficiar fornecedores e clientes que desejam ser enxutos. As empresas de serviços desejarão criar esses relacionamentos estratégicos onde os clientes podem recorrer a um conhecimento muito especializado, como e quando necessário.”
Todavia, para uma grande proporção de colaboradores que agora trabalham de forma mais ou totalmente remota, o bem-estar mental – mais facilmente monitorado em ambientes presenciais – é uma preocupação crescente para as empresas. Uma pesquisa emergente da ONU descobriu que as mulheres foram afetadas de forma desproporcional por padrões de trabalho restritos, dadas as responsabilidades de cuidado e o impacto na segurança do emprego. A pesquisa sugere que, dada a grande proporção de mulheres que trabalham nos setores mais afetados, precisamos pensar cuidadosamente sobre como podemos redistribuir esse capital humano como um componente crítico para nossa recuperação econômica. O apoio dos empregadores para o bem-estar das mulheres possui um papel vital a desempenhar nisso. Enquanto isso, muitos colaboradores mais jovens estão morando – e agora trabalhando – em acomodações compartilhadas com menos espaço e privacidade. Embora muitas pessoas ao longo das gerações se sintam isoladas ou seu senso de propósito tenha diminuído.
Uma força de trabalho feliz e saudável equivale a colaboradores produtivos e lucrativos, afirma Susie Crowder, líder de consultoria de capital humano na Grant Thornton-Channel Islands. “Uma das coisas que fizemos para ajudar as organizações é verificar o quão robusta ou presente qualquer oferta ou estratégia de bem-estar se faz em suas organizações.”
A executiva diz que as organizações precisam reconhecer o impacto do bem-estar na força de trabalho e, em última análise, nos resultados financeiros. Em seguida, eles trabalham por meio de um processo que garante organizacionalmente que a empresa verifique, de forma sistemática, todos os colaboradores regularmente para ter certeza de que eles estão bem e fornecer suporte.
Com tantos negócios focados na sobrevivência, não é surpreendente que a cultura tenha escapado do radar. Contudo, a especialista diz que “não é dada atenção suficiente à importância dos valores essenciais, à importância de uma declaração de missão e de visão, e o modo como você trata seu pessoal, como você faz seus negócios. Não é apenas do ponto de vista do colaborador, mas também do ponto de vista do acionista e do cliente.”
Os colaboradores de organizações que negligenciaram suas equipes durante o isolamento estão paralisados, uma vez que podem ver que o mercado está com alto nível de pessoas desempregadas. Crowder diz que, mesmo que a equipe esteja insatisfeita, ela fica parada, porque isso é tudo o que ela possui no momento. “Isso não é saudável do ponto de vista de produtividade, cultural ou de bem-estar.”
“Ser capaz de se comunicar de maneira sincera e genuína, tanto com sua equipe quanto com as partes interessadas em geral, é fundamental. Quando realizamos pesquisas de envolvimento de equipes para as organizações, a comunicação deficiente é muitas vezes citada como a pior coisa. As pessoas ficam chateadas quando lêem no jornal o que está acontecendo em sua empresa; eles querem ouvir notícias de alguém dentro de casa.
As empresas precisam ser mais transparentes em suas comunicações. “Quando as pessoas se preocupam com seus empregos, é importante dizer: ‘esta é uma percepção sobre como nossas finanças estão agora’. Você não deve dar a elas detalhes extremos. Você pode fazer isso de uma forma que as pessoas na sala entendam o que isso significa para elas. Porque o fator de ‘o que isso significa para mim’ é aquilo que mais interessa para as pessoas.”
Mesmo nestes tempos difíceis, as empresas precisam demonstrar integridade e seus valores essenciais em seu DNA. “A cultura é sua vitrine para os clientes ou consumidores e sua maior ferramenta de recrutamento e retenção. Embora existam algumas decisões difíceis de serem tomadas em relação ao efetivo, você precisa incluir muitas vozes ao redor da mesa e carregar as pessoas com você. No minuto em que você compromete seus valores, começa a entrar em águas profundas.”
Os novos desafios que a Covid-19 apresenta para as empresas exigem novas habilidades para lidar com eles. “A pandemia está forçando as organizações a abandonar uma forma antiquada de ensinar as pessoas, a abraçar a tecnologia e a adotar uma abordagem muito mais inclusiva, a fim de aprimorar e requalificar pessoas de todas as idades, em todas as comunidades”, afirma Crowder.
Embora o aprimoramento das habilidades tenha um impacto motivacional positivo sobre os colaboradores, ao pensar agora nos requisitos de habilidades futuras das equipes, as empresas podem se posicionar fortemente. Com algumas funções tendo mudado drasticamente para se ajustar às circunstâncias, a crise permitiu que as pessoas desenvolvessem novas habilidades e identificassem onde se encontravam aquém.
Crowder diz que as equipes de RH precisam colocar o capital humano de volta na agenda das lideranças executivas, desenvolvendo um melhor mapeamento de curto prazo e auxiliando os conselhos a serem mais abertos a como a tecnologia pode ajudar.
O Fórum Econômico Mundial afirmou recentemente que os serviços financeiros irão automatizar até 30% das funções nos próximos seis meses. “As organizações precisam se adaptar e ser ágeis, bem como ver a oportunidade por meio de lentes positivas. É preciso haver transparência também sobre isso e dizer: ‘é nossa estratégia utilizar tecnologia para realizar esses tipos de funções, de modo que vamos trabalhar com essas pessoas para aprimorá-las agora, para que possam fazer a transição para novas funções’”, diz Crowder.
Uma equipe não envolvida, desmotivada e distante significa o mesmo que colocar o combustível errado no carro. Um exercício de reajuste, baseado em comunicação proativa, transparência, valores essenciais e uma avaliação de habilidades, pode ajudar a garantir que seu pessoal esteja otimizado para a corrida que tem pela frente.
Fale com seu consultor local da Grant Thornton para discutir suas necessidades de capital humano.
