Como priorizar métricas e analisar o que realmente agrega valor

As estratégias mudam. Sem dúvida, muitas organizações estão agora definindo seu novo planejamento para vencer e ter sucesso. Mas, o gerenciamento de contas e os KPI’s geralmente permanecem constantes e inalterados.

Uma organização anunciou recentemente seu novo plano de cinco anos com intenções ousadas de direcionar os negócios para novos mercados com produtos revisados ​​e um compromisso com a agenda ESG – mas suas previsões, contas e dashboards parecem exatamente os mesmos do ano passado. E do ano anterior. E do ano anterior. Eles não mudaram seus KPIs, portanto, quando desejam revisar o progresso em relação ao plano, eles não têm as informações necessárias para rastreá-lo.

Da mesma forma, os dashboards podem trazer uma imagem positiva com ótimos resultados – mas a organização não chega nem perto de alcançar sua estratégia real. Vimos muitas empresas (a Kodak é um exemplo frequentemente citado) embaladas em uma falsa sensação de segurança ao ter dashboards relatando uma imagem positiva com base em receitas fortes – quando a estratégia real da empresa era girar para novos mercados ou produtos em vez de manter as receitas atuais.

Vimos outra organização que tem uma estratégia focada em 'inovação' comemorar erroneamente o volume de produção de uma fábrica, já que essa era a métrica que estava sendo rastreada e relatada – em vez de algo mais focado na inovação real, como a quantidade de lançamentos de novos produtos bem-sucedidos. O problema é como é fácil para as pessoas acabarem valorizando as métricas que estão medindo em vez de medir as métricas que valorizam. Então, como você garante que suas informações tenham o foco certo?

Três dicas para selecionar métricas

Toda organização precisa priorizar métricas diferentes, dependendo de suas circunstâncias e objetivos. Mas você pode começar a selecionar as mais efetivas para você, fazendo essas perguntas-chave. Suas métricas são:

• Alinhadas à sua estratégia?

Isso parece óbvio, mas muitas vezes passa despercebido. Muitas empresas têm uma estratégia focada em 'crescimento' – mas é crescimento de receita ou lucro; de números de clientes ou gastos médios de clientes; de gama de produtos ou de pedidos repetidos; da locais existentes ou novos territórios? Todas essas são estratégias válidas – mas cada uma terá um KPI diferente e é improvável que seja apenas receita ou lucro. Portanto, escolha um KPI que realmente se alinhe ao que você está tentando alcançar – caso contrário, você seguirá sem direção.

• Uma mistura de leading e lagging indicator?

Os indicadores de lags rastreiam os resultados que acontecem agora ou no passado: como receita, número de funcionários, sentimento do cliente. Os indicadores de lead rastreiam uma atividade atual que mudará o desempenho futuro: como horas gastas em aprendizado e desenvolvimento; gastos com publicidade; consultas de clientes.

As pessoas pensam que os indicadores de lead são difíceis de registrar. Eles não são – mas a parte complicada é escolher um que definitivamente afetará o desempenho futuro. Por exemplo, podemos dizer que um bom indicador de lead para uma prática de consultoria de negócios é o número de cafés que os membros da equipe tomam com clientes atuais e potenciais.

Se o número de cafés aumentar, presumivelmente haverá mais interações com as organizações sobre seus problemas de negócios, e é provável que os resultados futuros melhorem à medida que você ganhar mais trabalho no futuro. Mas isso não pode ser garantido – tomar um café com um cliente não necessariamente leva a novas vitórias no projeto.

Portanto, eles são falíveis – mas os indicadores de lead ainda são úteis para fornecer uma visão do provável desempenho futuro e, portanto, um aviso antecipado para tomar medidas corretivas, se necessário.

• Devidamente destacadas?

Se você enterrar suas métricas mais relevantes em meio a muito 'ruído', elas não receberão o nível adequado de atenção. Trabalhei com uma empresa há muitos anos que tinha uma estratégia focada em melhorar a lucratividade. Eles acompanharam o lucro – mas também acompanharam 100 outros KPIs. A métrica sempre em destaque – nos pacotes do conselho, nos boletins internos, nas apresentações, nas premiações dos funcionários – sempre foi a receita. Os holofotes não estavam na margem ou no lucro – e os resultados sofreram. As pessoas começaram a valorizar a receita sobre a margem porque a receita estava no centro das atenções e o lucro estava em segundo plano.

Dê uma olhada nesses três aspectos da seleção de KPI antes de perguntar se você tem os dados disponíveis para sustentar essas métricas e se são confiáveis. Pode haver trabalho a ser feito em ambas as frentes – mas a falta de dados confiáveis ​​não torna a seleção de KPI errada.

Significa apenas que você terá que incorporar novos processos, sistemas ou comportamentos para capturar dados confiáveis ​​que você sabe que precisa para medir uma métrica que importa – em vez de dados de baixa qualidade negando a adequação da métrica que você está tentando rastrear.

Só não fique parado

Incentivamos fortemente as organizações a revisar sua seleção de KPI regularmente e, certamente, sempre que houver uma mudança na estratégia ou nos planos. Dessa forma, suas métricas sempre serão relevantes e apontarão para o que você realmente valoriza – o que significa que você pode ter visibilidade adequada de seu progresso para alcançar seus objetivos, em vez de confiar no instinto.

Como benefício adicional, você pode descobrir que a revisão de seus KPIs leva a uma redução na quantidade de relatórios coletados (mas não necessariamente na quantidade de dados capturados). Refinar sua seleção de KPI pode remover uma série de trabalhos de relatórios desnecessários para finanças. Ele também irá ajudá-lo a construir um forte histórico para backup de sua história no caso de uma venda ou IPO.