Poucos buscam o conflito intencionalmente, mas os confrontos são sempre possíveis, sejam eles colegas ou membros da família. Cada conselho é suscetível a desentendimentos, mas a frequência, intensidade e complexidade dependem das personalidades dos envolvidos, dos interesses em jogo e da resistência do seu processo em lidar com a situação.
Este artigo discute causas comuns de conflitos corporativos, como evitá-lo e o que fazer quando isso acontece.
Um estudo de 2017 sobre o conflito entre as diretorias do Instituto de Secretários e Administradores de Empresas (ICSA, da sigla em inglês) descobriu que a tensão não é necessariamente prejudicial, definindo-a como “desacordo que muitas vezes é desconfortável, mas que pode ser resolvido por um debate saudável”. Conflito, por outro lado, é “tensão agressiva que se eleva a níveis extremos e insolúveis”.
O relatório de pesquisa da ICSA concluiu que a tensão é uma força positiva - e de fato necessária - para todos os conselhos efetivos, enquanto o conflito tende a ser prejudicial.
Seja emocionalmente consciente nos conflitos em empresas familiares
Para Mario Rizo, especialista em tributos de empresas familiares da Grant Thornton México, é importante diferenciar dois tipos de tensão:
•Cognitiva: pode ocorrer durante discussões sobre como melhorar os resultados, por exemplo, e pode levar a conversas e soluções construtivas.
Exemplo: “eu não acho que essa é a melhor maneira de alcançar nosso objetivo. Você pode pensar em alternativas?”
•Emocional: tende a se concentrar em diferenças pessoais ou problemas de desempenho, resultando em conflitos quando a possibilidade de diálogo construtivo desaparece.
Exemplo: “Essa é uma má ideia - você não entendeu nada. Suas propostas sempre nos levam ao fracasso”.
De acordo com o especialista, as discussões emocionais são frequentes no México, não apenas nas reuniões do conselho, mas também nas empresas em geral. “Embora não sejam tão produtivas quanto as discussões cognitivas, não devemos desconsiderar argumentos movidos por emoções. Eles são vitais porque o acúmulo de emoções pode contaminar a cultura de toda a organização”, diz Rizo.
Ele aconselha, ainda, que dois princípios de inteligência emocional podem ajudar a lidar com esse tipo de conflito: o primeiro é reconhecer que as emoções estão por trás de alguns desentendimentos; o segundo é entender seu impacto pessoal e ações dos membros da família e/ou conselho. Uma vez que a consciência esteja lá, outras medidas podem ser tomadas.
Use a governança corporativa para definir regras básicas
Na análise de Daniel Maranhão, managing partner da Grant Thornton Brasil, muitas empresas familiares brasileiras não possuem processos formais de governança corporativa. Uma das razões que se destaca é a falta de um processo de sucessão para proteger os valores e a cultura da organização. Boas práticas de governança corporativa visam aumentar o valor da empresa, facilitar o acesso ao capital e contribuir para sua continuidade.
De acordo com o executivo, a má governança é um grande problema no Brasil, que preocupa os investidores e faz com que mais empresas familiares busquem ajuda para implementar boas práticas. “Em diversas empresas, muitas das conversas acontecem fora da sala de reuniões, durante o jantar ou almoço. Mas estamos vendo cada vez mais empresas, principalmente as maiores, querendo saber mais sobre governança corporativa. Alguns agora têm práticas muito boas”, ressalta Maranhão.
Ter um acordo formal de acionistas que estabeleça regras sobre como a empresa é administrada, incluindo questões-chave, como planejamento de sucessão, pode ajudar a evitar disputas internas e proteger o valor comercial.
A boa governança corporativa não é apenas fundamental para o sucesso de longo prazo de uma empresa, mas também pode ajudar nas relações familiares, segundo Maranhão. O líder brasileiro observa, ainda, que algumas empresas até estenderam “boas práticas de governança para além dos negócios, estabelecendo um conselho de família”, que se reúne regularmente para discutir questões comerciais e domésticas.
Corte o mal pela raiz
À medida que um negócio cresce, os papéis e responsabilidades de seus membros mudam - assim como seus interesses. Quando estes se chocam com a estratégia geral da empresa, surgem conflitos de interesse.
Se os diretores não puderem ficar de frente nas reuniões do conselho, ou se eles não estiverem em condições de falar uns com os outros, eles vão recorrer ao uso de meios de comunicação alternativos, incluindo a fábrica de boatos, de acordo com Rizo.
"E-mails não oficiais e 'conversar de corredores' começam a circular. Além disso, as alianças começam a se formar e, até mesmo, as pessoas que não estão envolvidas diretamente sentirão a necessidade de tomar partido", pontua o lider mexicano.
As agendas ocultas também podem começar a surtir efeito e podem não ser, necessariamente, maliciosas. Às vezes, elas acontecem simplesmente porque os membros da família - os filhos do fundador, por exemplo - são membros do conselho por padrão, apesar de terem pouco interesse no negócio.
Uma forma de o CEO verificar se os seus colegas diretores têm segundas intenções seria compartilhar breves briefings para cada um dos membros do conselho antes das reuniões. Dessa forma, questões que têm o potencial de provocar emoções fortes podem ser identificadas e gerenciadas antes que se transformem em conflitos na diretoria.
Seja um líder autoconsciente
A personalidade do fundador/CEO de uma empresa tem uma grande influência no clima de sua sala de reuniões. Autocratas que não conseguem imaginar o negócio funcionando sem eles no comando são, muitas vezes, a causa de sérios conflitos. Em contraste, os bons ouvintes que aceitam conselhos são muito menos propensos a causar uma briga.
Líderes de mente aberta são mais inclinados a procurar ajuda de terceiros, como diretores não-executivos ou empresas de consultoria que podem atuar como moderadores das discussões do conselho.
Daniel Maranhão relembra o caso de uma empresa em que o fundador tinha tudo no lugar para seus filhos assumirem, mas nenhum deles queria trabalhar na empresa. “Eles tinham ambições em outros lugares e a solução foi vender o negócio. Embora isso fosse difícil, era a coisa certa para ele fazer”, ressaltou o executivo.
Coloque planos no lugar
A troca de opiniões aberta e honesta - mesmo quando há discordância - é o sinal de um conselho saudável. O conflito disruptivo é mais provável de ocorrer quando as divergências são deixadas sem solução. Este também pode ser o caso em que os desacordos dos diretores se tornam pessoais, tornando mais difícil para eles encontrar qualquer meio termo.
O impacto financeiro de tal discórdia é freqüentemente significativo para a empresa e exaustivo para todos os envolvidos. Isso pode causar um colapso irreversível dos relacionamentos com a diretoria e reduzir o valor do negócio.
Os líderes que buscam construir seus negócios em bases sólidas de governança, melhorar a diversidade, adotar orientação especializada e apoiar o diálogo aberto em todos os níveis têm maior probabilidade de impedir conflitos.
“Ao longo da minha carreira, testemunhei diversas empresas familiares lidarem com conflitos que ameaçam seu bem-estar a longo prazo. Com os planos certos, é muito mais fácil ter sucesso”, concluiu Rizo.
Para mais informações sobre como sua organização pode desenvolver uma diretoria eficaz, entre em contato com Daniel Maranhão ou Mario Rizo.
