A pandemia possibilitou às empresas de serviços financeiros a oportunidade de reimaginar como poderia ser a liderança imediata e de longo prazo da indústria. Novos modelos de trabalho aumentaram o acesso a novos talentos e podem permitir caminhos alternativos para a alta administração. Diante dessa janela de oportunidades para criar mudanças positivas e duradouras, as empresas do setor podem garantir que as profissionais sejam impactadas positivamente por essa mudança de cenário e, ao construir equipes mais diversas, elas aumentarão a resiliência dentro de suas organizações e sua capacidade de prosperar.
Além dos efeitos causados pela Covid-19, diversidade e inclusão (D&I) é uma área-chave de foco para empresas de serviços financeiros. Há uma pressão regulatória crescente para que as empresas respondam a essa temática e uma maior demanda dos stakeholders por uma liderança que reflita o mercado e seus clientes. De acordo com o International Business Report 2021 (IBR) da Grant Thornton, que pesquisa o mid-market global, 72% das empresas de serviços financeiros acreditam que a pressão dos stakeholders para melhorar o equilíbrio de gênero tende a aumentar.
Diversas empresas do setor já estão atuando sobre essas influências externas e internas. Nossos dados do IBR revelam que serviços financeiros e negócios bancários estão um passo à frente da curva quando se trata de diversidade. As percentagens de mulheres na liderança sênior são mais altas em serviços financeiros e bancários do que a média global: 33% e 37% respectivamente, em comparação com 31%. Para serviços financeiros, isso representa um aumento de três pontos percentuais desde 2020.
Apesar dessa melhoria, ainda há um longo caminho a percorrer para alcançar a paridade de gênero na liderança executiva. Pesquisa realizada pela Catalyst revela que, em 2019, a representação global das mulheres nos comitês executivos em grandes empresas de serviços financeiros era de apenas 20%.
Impulsionada pela pandemia, a ascensão de mulheres líderes nos serviços financeiros tem potencial para acelerar. 75% dos entrevistados do IBR em serviços financeiros acreditam que as novas práticas de trabalho permitiram que as mulheres desempenhassem papéis de liderança maiores, enquanto 82% acreditam que isso beneficiará as carreiras femininas a longo prazo.
“As restrições impostas pela pandemia demonstraram que é possível trabalhar de maneira eficaz e ágil em casa”, disse Sarah Talbott, sócia-líder de serviços financeiros e de diversidade de gênero da Grant Thornton Reino Unido. “Esta forma virtual e flexível de trabalhar criou mais confiança entre o empregador e o empregado – as pessoas são avaliadas com base na produção e entrega de qualidade efetiva, em vez de horas no escritório”.
Permitir que as pessoas sejam mais produtivas com seu tempo por meio do trabalho híbrido – dividindo o tempo entre casa e escritório – proporcionará um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal, aumentará o desempenho da equipe e atrairá uma base de talentos mais ampla. “O trabalho ágil e flexível cria uma cultura mais inclusiva, permitindo que as empresas tenham acesso a um pool de talentos mais diversificado, o que, por sua vez, levará a resultados de negócios sólidos”, acrescenta Talbott.
Aproveitar essa janela de oportunidade dependerá de os líderes de serviços financeiros tomarem medidas deliberadas para impulsionar o que continua a ser um setor hierárquico tradicionalmente baseado em escritórios para um futuro mais inclusivo. Existe o risco de que os serviços financeiros voltem a se concentrar no presenteísmo em vez da produção. Anúncios recentes da Goldman Sachs e Morgan Stanley no Reino Unido e nos EUA, respectivamente, sugerem que eles podem evitar um ambiente de trabalho híbrido, esperando que a equipe retorne ao escritório em tempo integral.
A falha em avaliar completamente a correlação entre inclusão e desempenho também foi aparente entre as empresas de serviços financeiros no auge dos bloqueios da pandemia. A pesquisa da Grant Thornton revela que, globalmente, as empresas de serviços financeiros demoraram a agir no engajamento durante a pandemia e são mais fracas na criação de uma cultura inclusiva do que outras indústrias. Apenas 32% dos respondentes de serviços financeiros instituíram novas práticas de trabalho para envolver melhor todos os funcionários, em comparação com 37% em todos os setores. Da mesma forma, com 36%, as empresas de serviços financeiros ficaram nove pontos percentuais atrás da pontuação global na promoção do equilíbrio entre vida profissional e familiar e flexibilidade.
A aparente contradição entre o número relativamente encorajador de mulheres na alta administração e a crença de que o trabalho flexível beneficia as carreiras das mulheres dentro do setor, e seu lento progresso na inclusão, pode refletir o trabalho de políticas de diversidade quantitativa e cotas em torno do equilíbrio de gênero, versus uma cultura organizacional estabelecida que ainda não evoluiu.
Por isso, o tom cultural deve ser definido pelas lideranças executivas e espalhar-se por toda a empresa.
“A questão da diversidade de gênero e liderança feminina não é apenas um problema das mulheres, é uma questão de negócios, e até que os homens seniores estejam envolvidos com representação e diversidade em todos os níveis, não vamos chegar lá”, diz Madeleine Mattera, head nacional de serviços financeiros da Grant Thornton Austrália.
Então, as cotas e as métricas de D&I devem ser abandonadas em favor da transformação organizacional?
“Deve ser a pessoa certa para o trabalho em todas as circunstâncias, e é uma falsidade forçar isso”, diz Andree Bourgon, managing director de estratégia e transações de seguros da Grant Thornton EUA. No setor de serviços financeiros, os líderes tendem a contratar pessoas que reconhecem e confiam, em vez de pessoas que são diferentes deles, sugere ela. Acompanhar as práticas de contratação, em vez da demografia da equipe, pode encorajar os líderes a ter um olhar mais voltado para a diversidade.
“Um dado que não conseguimos ver é quantas pessoas de quais gêneros estão há muito tempo na lista para uma função, quantas são entrevistadas e quem é contratado”, concorda Mattera. A intenção de aumentar a paridade de gênero na liderança sênior é insuficiente: é preciso haver uma estratégia. “Você diz que quer recrutar mulheres, então me mostra as ações que vão ser tomadas”.
Uma dessas ações estratégicas é a mentoria, uma ação que aparece consistentemente na pesquisa Women in Business da Grant Thornton sobre o problema do pipeline de talentos femininos. Nesta área, o setor de serviços financeiros parece estar à frente da curva. Os dados do IBR mostram que 45% das empresas de serviços financeiros e 41% das organizações bancárias fornecem mentoria e treinamento para promover o equilíbrio de gênero. Isso se compara a uma média global de apenas 32%.
O coaching e o mentoring desempenham papéis muito específicos e diferentes, diz Bourgon. “Coaching é sinônimo de liderar uma equipe esportiva. Estamos lá para ajudá-los a entender o campo e adquirir um conjunto específico de habilidades de negócios”. A mentoria, por outro lado, é mais sobre habilidades para a vida. “Forçar mentoria não resultará em sucesso. Precisamos ser criativos sobre como combinar as pessoas para que possamos ajudá-las a desenvolver habilidades para a vida profissional”.
Coaching e mentoria devem estar disponíveis ao longo da carreira das mulheres para conter o problema de pipeline, começando desde o primeiro dia. “Se não começarmos a treiná-las quando eles saem da faculdade, e permitir que ocorra uma orientação natural, não resolveremos esse problema”, conclui Bourgon.
Para permitir um programa de mentoria eficaz, um senso de segurança psicológica deve prevalecer, dando às pessoas a convicção de se manifestar, se expor e autoguiar. No entanto, a pesquisa da Grant Thornton revela que os profissionais de serviços financeiros se sentem menos capacitados para contribuir do que os de outros setores. Durante a pandemia, apenas 35% das empresas de serviços financeiros se concentraram em criar um ambiente onde todos os colegas pudessem expressar ideias, problemas e perguntas, em comparação com uma média global de 43%.
Isso precisa mudar, porque a liderança inclusiva tem a ver com a criação de um ambiente onde todos são ouvidos, acredita Amanda Ward, sócia de consultoria de serviços financeiros da Grant Thornton Irlanda. “Precisamos facilitar argumentos construtivos e dar feedbacks, recompensar a autenticidade em vez da conformidade e permitir que as pessoas expressem opiniões sem se sentirem em desvantagem”, diz ela.
Emily Lai, sócia de consultoria de risco empresarial da Grant Thornton Singapura, aponta que as diferenças locais podem impactar significativamente o senso de segurança psicológica dos funcionários. Em particular, diz ela, ainda não está incorporado nos negócios asiáticos. “A segurança psicológica não é um conceito que ocorre naturalmente na cultura asiática. As pessoas tendem a ser menos inclinadas a falar abertamente ou ir contra as lideranças”. No entanto, o progresso está ocorrendo. “A dinâmica está mudando lentamente. Com a adoção de uma cultura mais diversificada e aberta, há promoção da comunicação e acesso direto aos gerentes seniores”. Os líderes precisam de habilidades sociais para responder às necessidades dos funcionários, sugere ela, especialmente entre a emergente força de trabalho diversificada e multigeracional. “A geração do milênio tem uma mentalidade diferente. Precisamos nos conectar com eles em um nível pessoal e emocional”.
Mattera concorda que a cultura local tem um grande impacto. “Somos um produto da sociedade em que vivemos. Na Austrália, o paradigma é que as mulheres fiquem em casa ou trabalhem meio período, mas os homens são os responsáveis pelo sustento financeiro. Para criar mudanças, precisamos criar um ambiente de trabalho que pode transcender o que acontece nos subúrbios”.
Embora Talbott acredite que o Reino Unido tenha experimentado uma “grande mudança cultural” na aceitação da diversidade de gênero, ela admite que ainda há um longo caminho a percorrer. Ward aponta que, em todas as geografias, as estruturas de negócios ainda são organizadas para se adequar a um trabalhador modelo – na maioria das vezes homem, classe média, fisicamente apto, da maioria étnica e livre de deveres de cuidado. “Somente rompendo essas normas estereotipadas históricas é que a situação pode mudar”, afirma ela.
Diante da pandemia e de uma onda de pressão por partes regulatórias e stakeholders, as empresas de serviços financeiros agora estão diante de uma janela aberta de oportunidade para aumentar a paridade de gênero na liderança sênior. Fazer isso será colher os benefícios de negócios do envolvimento de equipes mais ágeis, flexíveis, diversas e com objetivos definidos, mas exigirá uma ação consciente para criar uma mudança de cultura de cima para baixo.
