Em 2020, lidando com equipes remotas, novas práticas de trabalho e níveis sem precedentes de ansiedade dos funcionários, as empresas foram forçadas a reavaliar sua cultura e os processos que a cercam. De acordo com dados do International Business Report (IBR) da Grant Thornton¹ – pesquisa líder do mid-market global, 43% dos entrevistados responderam encorajando um ambiente onde todos os colegas pudessem se expressar com ideias, problemas e perguntas. Em outras palavras, eles promoveram deliberadamente uma atmosfera de segurança psicológica.
A ‘segurança psicológica’ existia até recentemente em grande parte nos domínios da teoria empresarial. A frase foi cunhada em 1999 pela professora Amy Edmonson, da Harvard Business School, que a quantificou como 'a crença de que ninguém será punido ou humilhado por expressar ideias, dúvidas, preocupações ou erros'. Seu artigo, A Safe Harbor: Social Psychological Factors Effecting Boundary Spanning in Work Teams, traz que, além de fazer as pessoas se sentirem bem, a segurança psicológica gera resultados de negócios positivos, com equipes que se sentem confortáveis o suficiente para desafiar líderes e relatar erros provando ser mais bem-sucedidos.
A pesquisa da Catalyst mostra que comportamentos inclusivos da liderança são a base de um clima de segurança psicológica. Seu relatório Inclusive Leadership: The View From Six Countries revelou uma previsão clara entre os líderes que usam comportamentos inclusivos para promover a segurança psicológica e equipes de alto desempenho.
Quando protegidas por uma cultura de trabalho que promove a segurança psicológica, as pessoas têm mais oportunidades de se elevar e autoguiar, trabalhando com propósito alinhado ao da empresa. Nesse ambiente, há menos necessidade de motivação externa e a capacidade de inovar é intensificada. No cenário pós-Covid-19, as equipes resilientes serão construídas com clareza de papéis, confiança e agilidade, com inovação impulsionada pela segurança psicológica vital para a sobrevivência dos negócios.
Um ambiente psicologicamente seguro é aquele caracterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo, desprovido de julgamento sem suporte ou preconceito inconsciente, diz Ngozi Ogwo, CEO da Grant Thornton Nigéria. “Ao celebrar as diferenças de opinião, a segurança psicológica estimula a inovação. Quando os membros da equipe estão emocionalmente seguros no local de trabalho, eles tendem a ser mais engajados e produtivos”, acrescenta ela.
O recente relatório Getting Real About Inclusive Leadership, da Catalyst, descobriu que 18% da inovação dos funcionários pode ser atribuída a experiências positivas de inclusão. Se as pessoas forem livres para expressar novas ideias, as soluções ideais podem ser encontradas.
“As melhores ideias surgem de diferentes perspectivas”, diz Aurora Sanz, sócia da Grant Thornton Espanha. “Uma equipe diversificada oferece às organizações uma melhor compreensão das necessidades dos clientes e é a chave para revelar ideias e acelerar o processo de inovação. Mais pontos de vista enriquecem os processos criativos, levando a ideias que não teriam surgido de outra forma”.
Esse processo inclui garantir que as pessoas se sintam confortáveis sendo vulneráveis, capazes de inovar e aprender com os erros. “Isso os ajuda a serem autênticos”, diz Ogwo. “As pessoas se sentem mais confiantes quando sabem que podem correr riscos perto de colegas de equipe e ainda ser aceitas se suas ações falharem. Eles se sentem confortáveis em expressar pontos de vista diversos e divergentes sem serem julgados. Essa autoconfiança gera criatividade”.
Criar esse ambiente requer desmistificar a segurança psicológica para os gerentes seniores, traduzindo os conceitos em exemplos com os quais eles possam se relacionar.
“Quando falamos em sentir-se seguro no trabalho, o que vem à mente é a segurança física ou funcional. Mas até que ponto você se sente seguro psicologicamente? Você se sente seguro para falar, expressar suas opiniões? Você se sente seguro para cometer erros sem julgamento ou punição?”, questiona Rikia Birindelli-Fayne, diretora sênior de envolvimento corporativo, EMEA da Catalyst.
Infelizmente, diz ela, muitas vezes a resposta é não. “Trabalhando com executivos, muitas vezes vemos uma regra não escrita contra assumir riscos construtivos.” Essas regras não escritas precisam ser quebradas, porque os líderes são o canal da mudança de cultura. A pesquisa da Catalyst revelou que 45% das experiências de inclusão dos funcionários são baseadas em comportamentos de liderança.
Assim como os líderes, os membros da equipe têm um papel a desempenhar em fazer os colegas se sentirem incluídos e valorizados. “Aqueles que são mais cooperativos do que competitivos criam mais segurança psicológica”, diz Birindelli-Fayne. “Quando você está pensando em falar abertamente, você pensa em pedir ajuda? Os membros da sua equipe estão dispostos a ajudá-lo?”
O relatório de segurança psicológica da McKinsey e o papel crítico do desenvolvimento de liderança descobriu que um clima de equipe positivo, onde os membros têm informações sobre como a equipe funciona, se preocupam com o bem-estar dos outros e valorizam as contribuições dos colegas, é o impulsionador mais poderoso da segurança psicológica. E ao modelar e reforçar esses comportamentos, os líderes atuam como catalisadores para criar esse clima.
Robert Hannah, líder de Consultoria da Grant Thornton Reino Unido e Diretor Executivo – Apoio a Negócios Internacionais da Grant Thornton International, acredita que a segurança psicológica é tão simples quanto reconhecer que a opinião de todos tem valor. “Nem sempre seguiremos essa opinião, mas uma ideia, uma vez expressada, influenciará outras pessoas ou despertará algo para outra pessoa. Isso cria um ambiente onde nenhuma ideia é menosprezada pelo grupo e os indivíduos sentem que sempre podem agregar valor”.
Ele cita o brainstorming em sua forma mais pura como a definição de segurança psicológica. “Não há julgamento, é apenas lançar ideias de maneira aberta, sem filtros, não verificado. Então você precisa de um conjunto claro de critérios para avaliar essas ideias”. Se as pessoas compreenderem o processo de avaliação, elas não considerarão as ideias malsucedidas descartadas ou ignoradas e compreenderão por que uma ideia específica não foi levada adiante. “As pessoas são então encorajadas a apresentar mais ideias no futuro”, acrescenta Hannah.
Se as pessoas se sentirem incluídas, também é mais provável que casem seu próprio sucesso com o da empresa, tornando-se orientadas para o propósito e investindo em suas funções. “Quando as perspectivas individuais estão alinhadas com as metas organizacionais, fica mais fácil cultivar uma visão compartilhada, o que por sua vez aumenta o moral, a lealdade, o engajamento, a retenção, a inovação e a produtividade”, diz Ogwo. A pesquisa do Catalyst mostrou experiências positivas de inclusão, sustentando 49% da resolução de problemas da equipe, 35% do envolvimento no trabalho e 20% da intenção de permanecer na empresa.
Cada indivíduo tem motivadores diferentes e os líderes precisam entender o que os motiva. Onde um funcionário é estimulado por metas financeiras, outro pode se concentrar nas metas de sustentabilidade. “Todos nós temos diferentes perspectivas e crenças que afetam isso”, diz Hannah. “As pessoas precisam respeitar de onde os outros vêm e que o propósito de outra pessoa pode não se alinhar diretamente com o seu”.
Um caminho para alinhar o propósito do funcionário com os objetivos da empresa é desenvolver as habilidades das pessoas para torná-las essenciais na equipe. “Os líderes empresariais devem investir no treinamento de seus funcionários para atingir os objetivos gerais da empresa”, diz Sanz. “Sentir que eles estão contribuindo mais aumenta a capacidade da equipe de se identificar com esses objetivos e os motiva a seguir em frente.”
Embora o ideal seja que todos se sintam capazes de se expressar sem medo, a realidade é que muitas culturas de negócios suprimem a individualidade. A ação deliberada e consciente, portanto, precisa ser realizada para gerar ambientes psicologicamente seguros. “A segurança psicológica é prejudicada em locais de trabalho onde as regras, diretrizes e protocolos de negócios limitam a comunicação eficaz”, diz Ogwo. “Os funcionários devem ter voz para desafiar o status quo, e os líderes de negócios devem criar canais abertos e recíprocos para feedback”.
Protocolos e metas específicas também devem ser implementadas em torno da segurança psicológica. “As organizações podem implementar avaliações de risco psicossocial, protocolos anti-assédio, planos de igualdade e políticas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, além de pesquisas de clima de trabalho”, descreve Sanz. Definir KPIs em torno de um índice de segurança psicológica e monitorar o progresso também conduzirá à mudança.
Ações menos formalizadas por indivíduos são igualmente eficazes. Reservar tempo para os membros da equipe faz com que se sintam confiantes e apoiados em suas funções, diz Hannah. “Em situações em que as pessoas têm perguntas ou sugestões, mas não se sentem à vontade para colocá-las à disposição, os líderes precisam criar tempo e espaço para levantar questões. É também sobre como julgar se as conversas devem ser realizadas em grupo ou individual”.
Ele explica que, com o trabalho remoto, isso é mais desafiador, mas há muitas coisas que podem ser feitas. “Trabalhar em casa pode dificultar a contribuição. Portanto, os líderes precisam passar tempo conscientemente com as pessoas antes e depois das reuniões e certificar-se de que estão fazendo contato individualmente”.
Mas também há benefícios nas práticas de trabalho durante a pandemia quando se trata de segurança psicológica, sugere Birindelli-Fayne. “Estudos descobriram que a criatividade individual melhora durante o trabalho remoto, junto com a produtividade. A criatividade da equipe não depende de espaços físicos, mas da capacidade de uma equipe se adaptar, se arriscar, pedir ajuda, e tudo isso pode ser chamado de segurança psicológica”.
Líderes engajados criarão segurança psicológica para suas equipes. A Catalyst descobriu que os gerentes que praticam a liderança externa e interna podem impulsionar a experiência dos funcionários de se sentirem valorizados, autênticos e confiáveis. “Liderar para o exterior é garantir que os membros da equipe sejam tratados de forma justa, com poder e capacidade de prosperar. Você orienta os membros da equipe para resolver seus próprios problemas e tomar suas próprias decisões”, diz Birindelli-Fayne. “Liderar para dentro requer um olhar sério sobre quem você é e sua capacidade de agir com coragem, aprender e buscar de forma proativa compreender diferentes pontos de vista.”
Cada organização pode se beneficiar de uma cultura de inclusão, pensamento diverso e segurança para expressar perspectivas individuais sem medo. Como Ogwo conclui: “o mundo será mais aventureiro, mais seguro e mais alegre quando estivermos confortáveis na companhia um do outro”.
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¹O International Business Report (IBR) da Grant Thornton pesquisa quase 10.000 empresas em 29 economias.
