Como criar programas de transformação para obter sucesso de longo prazo?

Executados por gerentes de projeto experientes, esses programas geralmente são conduzidos por processos de gerenciamento de mudanças e focados em resultados. Seria essa a melhor abordagem para o sucesso de longo prazo?

As empresas devem considerar como as habilidades técnicas podem ser aproveitadas para gerenciar as interações entre pessoas, componentes e soluções para incorporar modelos operacionais viáveis ​​e duradouros e facilitar a inovação da empresa.

O que une os programas de transformação?

Estabelecer uma organização efetivamente administrada é um dos antigos desafios dos negócios e não acontece por acaso. Uma organização é composta de muitas funções e áreas específicas, que são cuidadosamente cultivadas para dar suporte ao negócio como um todo (marketing, vendas, finanças, operações, TI, análises etc.).

Porém, durante os programas de mudança, as interações entre essas funções podem ser negligenciadas ou simplesmente revisadas em termos de resultados imediatos do projeto, em vez de apoiar a colaboração a longo prazo. Como consequência natural disso, quando as coisas dão errado, pode haver uma tendência de culpar uma função ou outra, em vez de observar as armadilhas sistêmicas nas conexões entre elas.

Um programa de transformação eficaz deve estabelecer ativamente um modelo operacional para atuar de maneira integrada entre funções, identificar áreas de risco e tornar as mudanças sustentáveis.

A tendência de se concentrar em resultados tangíveis

Uma das principais razões pelas quais os programas de transformação se concentram nos resultados imediatos é porque eles têm marcos tangíveis para o sucesso. É sempre mais fácil discutir e gerenciar uma nova distribuição de software, ou as habilidades necessárias para uma determinada função, do que os 'espaços' menos tangíveis entre eles, como os serviços em andamento para apoiar esse software, os relacionamentos entre fornecedores ou os processos e cultura necessária para reagir adequadamente ao feedback do cliente.

Mas há outros motivos também, como:

• Falta de terminologia

Na tecnologia, existem terminologias para gerenciar as interações entre funções, como 'transferência de dados' ou 'APIs (Application Programming Interfaces)', e a necessidade da interação a ser gerenciada é bem compreendida. Isso é demonstrado pela economia da API, mas o léxico para a interação entre funções de negócios é comparativamente fraco.

• Identificação de conhecimentos

É bastante fácil identificar e explicar a necessidade de um especialista em um determinado campo, como leis, contas, marketing ou estratégia. Não é tão fácil encontrar pessoas que sabem como esses campos interagem ou especialistas nas transferências entre eles.

• Limites de responsabilidade

Geralmente, não há um proprietário organizacional dessas transferências por causa de como os limites de responsabilidade são traçados. Por natureza, a interação depende de ambas as partes que são coproprietárias ou, em algumas circunstâncias, evitam essa responsabilidade - e pelo menos precisam concordar em conjunto sobre quaisquer mudanças.

• Política da prestação de contas

Pode ser difícil gerenciar pontos de vista, prioridades e abordagens concorrentes para alcançar um bom resultado. Essencialmente, tudo se resume a gerenciar as políticas de prestação de contas, o que é difícil de fazer com os recursos sobrecarregados. Isso é particularmente importante para envolver e alavancar funções de controle de negócios por meio de mudanças, especialmente em torno de práticas regulatórias ou de risco.

• Tempo disponível para o suporte pós-implementação

No passado, era possível ter um período pós-implementação estendido para ajudar a incorporar as mudanças, apoiando uma transferência para o business as usual (BAU). Isso desenvolveu a interação entre as principais equipes operacionais, mas a velocidade e a natureza contínua da mudança significam que esse nível de suporte pós-implementação requer recursos financeiros elevados e os relacionamentos precisam estar em vigor antes da implementação.

A solução desses problemas pode ajudar a estabelecer um modelo operacional que conecte cada função de negócios, enfatize uma cultura dinâmica com empatia e compreensão e continue a impulsionar os negócios.

O papel de um modelo operacional na transformação

A principal razão pela qual um modelo operacional é tão importante é porque as organizações não são estáticas e as atividades comerciais evoluem constantemente. As empresas que não entendem como cada função interage podem ter dificuldade para identificar a causa dos problemas operacionais e podem achar difícil corrigi-los. Um modelo operacional descreve como a organização funciona e pode ajudar a identificar meios eficazes de alterá-la.

O interesse atual em Inteligência Artificial e machine learning é um bom exemplo de como esses modelos operacionais funcionam na prática. Os algoritmos criam um modelo de como uma situação funciona e, em seguida, atualizam constantemente o modelo com base no feedback sobre o que funcionou e o que não funcionou. O modelo, a entrega e o ciclo de feedback estão em constante evolução para a entrega de valor.

Suporte ao seu gerente de projeto

Normalmente, as organizações esperam que os gerentes de projeto estabeleçam esses relacionamentos para obter sucesso a longo prazo, mas isso nem sempre funciona bem com suas habilidades, que geralmente são métodos de gerenciamento e entrega de alterações. Os gerentes de projeto geralmente carecem de conhecimentos técnicos relacionados ao projeto de mudança em questão, mas geralmente são a pessoa dominante no avanço do programa de transformação. Isso aumenta o risco do projeto, dificultando a identificação de possíveis armadilhas e a organização para o sucesso contínuo, uma vez que a estrutura do projeto de mudança é dissolvida.

Esses problemas podem ser resolvidos por meio de equipes empresariais, utilizando igualmente o gerenciamento de projetos e a experiência no assunto. Funções técnicas, com um forte conhecimento de conteúdo, podem ser atribuídas para gerenciar as interações entre pessoas, componentes e soluções. Isso pode ajudar a estabelecer relacionamentos duradouros e incorporar modelos operacionais e fluxos de trabalho realistas e viáveis ​​para apoiar a transformação com resultados de longo prazo.

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