Direcione sua estratégia de M&A para o sucesso

Os processos de Fusões e Aquisições (M&A) continuam sendo um caminho rápido, mas cada vez mais complexo para o crescimento de muitas empresas. Uma preparação adequada é essencial para superar os desafios.

Apesar de um clima contínuo de incerteza econômica, a atividade global de negócios se manteve relativamente bem, com muitas empresas mantendo a visão de que fusões e aquisições são um elemento essencial em sua estratégia de crescimento. No entanto, as transações estão demorando mais para serem concluídas, o que poderia afetar a contribuição geral do negócio ao crescimento. Para serem mais assertivos e bem-sucedidos, os líderes estão dedicando mais atenção à preparação de seus negócios e antecipando todos os obstáculos potenciais ao processo de negociação e avaliação, financiando o negócio e, finalmente, integrando as duas organizações.

De acordo com o International Business Report (IBR) de Grant Thornton, 25% dos líderes globais realizaram negócios domésticos nos últimos 12 meses, enquanto 17% estavam envolvidos em transações internacionais. Os números globais também mostram que 15% das empresas citam a fusão com outra empresa como parte de sua estratégia nos próximos dois anos. No Brasil, a intenção de realizar expansão a partir de fusões e aquisições foi de 46% nos últimos 12 meses.

Embora o apetite por negócios domésticos seja mais forte, 18% das empresas emergentes da Ásia-Pacífico pretendem adquirir internacionalmente - uma proporção maior do que em qualquer outra região. A Indonésia, a Tailândia e o Vietnã tiveram atividades vigorosas de entrada e permanecem altamente atraentes para investidores estrangeiros. Cerca de 16% das empresas norte-americanas buscam acordos internacionais, enquanto na Europa esse número é de 12%. Apesar da incerteza do Brexit, o Reino Unido continuou a liderar acordos transfronteiriços, enquanto em outros países a atividade internacional de acordos na Europa era forte na Alemanha, Holanda e Itália.

Neste artigo você encontrará percepções sobre o atual cenário de fusões e aquisições, porque as empresas estão escolhendo esses processos como estratégia e a melhor maneira de abordar desafios como avaliação, seleção de metas de aquisição, acordos de financiamento e integração bem-sucedida dos negócios.

Crescimento orgânico está ficando mais desafiador

Andy Morgan, chefe global de M&A e sócio da Grant Thornton UK, acredita que a atratividade das fusões e aquisições não mudou. “Está no topo das agendas do board porque o crescimento orgânico está ficando mais desafiador. Esses processos ainda são vistos como um caminho rápido para a criação e ampliação de capacidade, cobertura geográfica e obtenção de maior escala, quase independentemente do tamanho das empresas, porque seus mercados são globais e eles sempre precisam ver como estão respondendo aos diferentes desafios de mercado em seu setor".

Das empresas globais pesquisadas, 42% disseram que o acesso a mercados estratégicos era um fator-chave na condução de sua estratégia de M&A, enquanto 39% mencionaram o desejo de aumentar a escala rapidamente. Uma proporção semelhante (38%) apontou que gostaria de ter acesso a novas tecnologias, enquanto na Ásia-Pacífico emergente esse número era de 45%.

Charles Rousseau, sócio de consultoria financeira da Raymond Chabot Grant Thornton Canadá, acredita que a corrida pelas capacidades digitais contribuiu significativamente para transações recentes. "Se você deseja conquistar uma posição ou construir uma rede de distribuição em um mercado ou região em particular, isso exige tempo e esforço; ao fazer uma aquisição, você pode fazer isso com relativa rapidez", diz ele.

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Aumento da concorrência pressiona os negociadores

O cenário de fusões e aquisições se tornou mais complexo em escala global por diversas razões. As negociações na Ásia, por exemplo, atualmente são subjugadas como resultado das atuais incertezas comerciais globais. O foco das fusões e aquisições da China mudou, com a atividade em 2019 sendo a mais fraca em uma década, à medida que o escrutínio regulatório das empresas chinesas se intensifica.

De acordo com Morgan, "o cenário de fusões e aquisições é impactado em parte pelos desafios em torno da incerteza que todos enfrentam atualmente, sejam políticos ou econômicos, em um mercado global local ou contexto da indústria".

Os acordos em si também estão ficando mais complicados, com as partes envolvidas se tornando mais sofisticadas à medida que tentam adquirir novos recursos – como dados e tecnologia digital – que costumam estar muito distantes de seus principais negócios tradicionais.

Há também um conjunto cada vez menor de metas e mais participações privadas envolvidas, aumentando a concorrência e pressionando as equipes de negócios e os prazos.

Rousseau aponta para maior diligência. "Estamos vendo transações levar mais tempo, porque players estratégicos ou financeiros estão demorando para fazer mais perguntas antes de fazer uma transação", diz ele.

As avaliações, entretanto, são desafiadoras. As empresas precisam se sentir confiantes de que podem conseguir o que desejam com os ativos que estão comprando. Morgan acredita que o foco não deve ser apenas o que as empresas fizeram historicamente, mas o desempenho das empresas adquirentes e alvo em conjunto no futuro.

"Raramente você adquire negócios de boa qualidade a baixos investimentos hoje em dia, portanto, o sucesso tem tudo a ver com execução. Em um mundo em que a visibilidade importa, quanto mais incerteza houver, mais desafiador se torna construir seus modelos de avaliação. Se você está adotando uma visão de longo prazo, deve ter uma imagem clara sobre onde e por que está adotando essa estratégia de M&A e o que irá gerar valor para você. "

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Enfrente os desafios pré-negociação antecipadamente

Os compradores bem-sucedidos pensam cuidadosamente sobre o motivo pelo qual estão seguindo a rota de fusões e aquisições e como obter as metas certas em primeiro lugar. Os dados do IBR mostram que identificar as oportunidades certas foi uma barreira para 17% das empresas que não consideram a atividade de M&A.

Se você está reagindo apenas às oportunidades de entrada, por natureza elas provavelmente serão altamente competitivas, diz Morgan. Criar proativamente um pipeline estratégico de aquisições em potencial e realmente trabalhar para desbloqueá-las traz benefícios. "Você começa com uma melhor compreensão do negócio e de sua trajetória e, provavelmente, construiu alguns relacionamentos com as principais partes interessadas, o que oferece mais conforto sobre o que você está oferecendo".

Enquanto isso, 30% dos líderes viam quantificar sinergias como um desafio para concluir negócios futuros. Rousseau aponta que “o que você está comprando deve se alinhar às suas capacidades de fabricação ou operação. Você vai gerar as sinergias previstas? Isso faz parte da avaliação inicial."

Quando se tratava de acordos internacionais, os líderes estavam mais ansiosos por não ter o apoio profissional adequado, com 27% citando isso como um desafio crítico, em comparação com 21% para fusões e aquisições domésticas.

"Você precisa observar as diferenças regulatórias em diferentes países, para que essa seja outra complexidade. Além da due diligence legal, a due diligence financeira é mais complicada por causa do foco nos ganhos e, por exemplo, na otimização tributária, complicada por uma transação internacional”, diz Rousseau.

“O lado operacional também se tornou mais desafiador. Você precisa revisar a gerência e as equipes, verificar o formato de qualquer planta ou maquinário, para saber se os recursos e processos estão funcionando. Tudo isso é crucial na avaliação do escopo e da qualidade do ativo”, complementa.

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Uma tese de investimento convincente ajuda a garantir financiamento

Embora muitas empresas possam perceber uma escassez de financiamento como uma restrição significativa ao crescimento orgânico, diversos mercados têm uma oferta saudável de capital para os compradores.

"Existe liquidez significativa por aí", diz Morgan. "E uma das coisas interessantes para as pessoas que pensam em fusões e aquisições é que elas provavelmente têm muito mais diversidade e variedade nessas soluções de financiamento do que há cinco anos."

Os líderes precisam pensar cuidadosamente sobre qual fonte de financiamento melhor lhes permitirá alcançar seus objetivos estratégicos. Os dados do IBR (International Business Report) da Grant Thornton mostram que 58% das empresas usam fundos existentes para financiar fusões e aquisições, 43% usam financiamento por dívida e 36% buscam investimento em private equity. Com o aumento dos fundos de dívida, as fontes de financiamento da dívida são mais variadas do que as operações financeiras alavancadas pelos bancos de compensação tradicionais.

“O aumento dos fundos da dívida foi realmente perturbador para o cenário de financiamento. Eles estão trazendo flexibilidade significativa em termos de como estão emprestando e onde estão na estrutura de capital”, diz Morgan. "Isso cria muitas oportunidades, incluindo soluções combinadas de dívida e patrimônio, para empresas que estão adquirindo".

Os líderes também não devem esquecer o mercado público, diz ele. Apesar dos fluxos de capital mais fracos, ainda há apetite institucional pelas proposições corretas.

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Private equity busca investimentos de longo prazo

O capital privado tornou-se um importante impulsionador do mercado de fusões e aquisições, seja no financiamento do negócio ou na venda de um negócio em um portfólio. Na visão de Dinesh Anand, chefe global de private equity e sócio da Grant Thornton Índia, os fundos de private equity estão consumindo grandes quantidades de dry powder- eles têm dinheiro para investir. Enquanto isso, em muitos mercados hoje, o custo do financiamento por dívida está se tornando muito caro.

“Os negócios de private equity também querem fazer uma transformação de negócios mais orientada a valor. Todo mundo está olhando para um período médio de investimento de cinco a cinco anos e meio e está olhando para transformações para permitir crescimento a longo prazo e um melhor retorno, em vez de apenas fazer uma piquetagem de custos e uma saída rápida."

Embora haja muito financiamento disponível, Rousseau diz que as empresas devem estar preparadas para um processo de due diligence mais completo. “Você precisa criar uma tese de investimento e um plano de negócios sólido. Você também precisa de uma equipe forte de negócios e do suporte certo. Você deve garantir que sua casa esteja em ordem, demonstrar suas operações internas e governança corporativa sólida. As resoluções devem ser atualizadas, as principais ações corporativas devem ser retificadas, a propriedade intelectual bem protegida, você deve ter estruturas tributárias e legais eficientes e tudo deve estar disponível em documentos. Realizar a devida diligência de um fornecedor e sua própria análise interna geralmente é fundamental para garantir capital ou vender seus negócios”, aponta.

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Planejar a integração pós-negociação é crucial

De acordo com dados globais do IBR, dois terços (66%) dos líderes consideram a integração pós-fusão tão vital para o sucesso financeiro da aquisição quanto as negociações anteriores à negociação. Na experiência dos líderes, fatores críticos para resultados bem-sucedidos incluem retenção de pessoal-chave (47%), integração de tecnologia (43%) e manutenção da confiança e comunicação (40%). Embora o processo de pré-negociação possa exigir um foco intenso, a fase de integração também requer atenção no início do processo.

Para Rousseau, existem diversas razões iniciais que podem ter um impacto quando você tenta integrar os negócios. Planejar, estruturar e priorizar é como você cria valor em uma transação, e é fundamental manter o momento pós-negociação. Além disso, culturas divergentes nas empresas envolvidas também podem apresentar desafios. "É surpreendente como duas empresas diferentes operam com base apenas na cultura, na maneira como funcionam, na metodologia, na comunicação e, às vezes, a infraestrutura de ambas as empresas não se encaixa", acrescenta.

Morgan diz: “Você precisa ser muito claro em qualquer aquisição de onde venha o valor que será agregado à sua organização. Você também precisa ter clareza sobre as métricas a serem aplicadas para medir a entrega desse valor após a negociação. Quanto mais clareza você tiver sobre isso antes da transação, melhores serão suas perspectivas de entregar-se bem contra ela.

"Pense em onde está o talento crítico da organização que você está adquirindo e como vai prendê-lo e alinhe-o aos seus próprios negócios e cultura". Identificar os principais funcionários e incentivá-los desde o início é essencial, enquanto a comunicação com todo o pessoal é vital para criar impulso.

De igual importância é a comunicação com os clientes. Uma estratégia de comunicação clara, antes e depois do acordo, pode responder a quaisquer perguntas sobre o motivo do acordo e o que os clientes podem esperar dele.

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Em meio à complexidade, não perca de vista o objetivo

As aquisições bem-sucedidas se resumem em capturar o valor do ativo e atingir a meta de sinergia o mais rápido possível, mas no ambiente atual, onde a complexidade pode prolongar o processo, isso exige muito trabalho e pensamento claro antecipadamente.

"Os riscos relacionados às fusões e aquisições se resumem à implementação", diz Morgan. “É fundamental se você tem uma lógica clara e bem mapeada para o motivo de comprar esse negócio em primeiro lugar. E então, qual é a sua estratégia para a implementação e integração dessa aquisição nos negócios mais amplos depois que você a tiver? ”

Manter o foco nas metas iniciais de crescimento e antecipar os pontos de atrito em todas as etapas do processo de negociação e pós-negociação aumentará bastante sua oportunidade de obter ganhos e alcançar um crescimento transformador.

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