O Brasil vive a transição para uma diferente forma de normalidade, mas ainda não temos previsões de quando os riscos de contaminação vão se extinguir. O artigo de setembro de 2020 do World Economic Forum sugere que após a vacina, sua distribuição a uma porção suficiente da população para induzir a imunidade coletiva pode ocorrer em apenas seis meses.
Mesmo com expectativas positivas sobre a vacina, sabemos que o próximo contexto normal para os negócios não será igual ao antigo. Mudanças estruturais ocorreram em 2020, seja na forma de trabalhar, de utilizar a tecnologia e até mesmo de se relacionar profissionalmente.
Assim como identificado pelo grupo de pesquisadores do CRE da Fundação Dom Cabral, sobre práticas de Leapfrogging em startups brasileiras com foco em impacto social (2019), a sociedade e as empresas podem aplicar novas tecnologias e modalidades colaborativas para dar grandes saltos e superar os problemas sociais ocasionados pela Covid-19.
Mudanças graduais e negócios tradicionais (business-as-usual) não são suficientes para solucionar os graves problemas sociais e ambientais enfrentados no mundo, especialmente em países em desenvolvimento como o Brasil. Na busca pela inovação disruptiva que gere impacto positivo é importante compreender e conhecer mais a respeito das práticas de Leapfrogging no Brasil e na América Latina.
As empresas já existentes têm a necessidade e a oportunidade de ingressar no mercado digital através da digitalização do seu core business. Criam negócios novos e inovadores com formatos digitais para seus produtos e serviços. Segundo a pesquisa ‘McKinsey Digital Business Building Survey’ há uma tendência a ser observada. Até 2019 30% dos CEOs globais colocavam a construção de novos negócios como prioridade, contudo em 2020, este percentual subiu para 52%. Um novo e impressionante número de CEOs priorizam novos racionais estratégicos para criarem um novo negócio digital, entre eles:
Para tanto, segundo apresenta a pesquisa da McKinsey, a criação de um novo negócio pode seguir por três diferentes vertentes:
Manter o produto e os clientes, mas mudar significativamente o modo de transacionar/servir e atender.
Manter o público-alvo e acrescentar novas ofertas de serviços/produtos potencializadas pelo uso de tecnologias digitais.
Oferecer uma nova gama de produtos, serviços e modelos de negócios a um novo segmento de clientes. Ofertar produtos completamente novos e diferentes de seu negócio principal, promovendo a alavancagem da marca e reconhecimento do mercado.
Na figura a seguir, a McKinsey Analysis ilustra as condições necessárias para cada estratégia:
Uma das conclusões da pesquisa ‘McKinsey Digital Business Building Survey’ é a baixa taxa de novos negócios criados em grandes empresas, apenas 24% se tornaram viáveis e ganharam escala de crescimento. Dentre os fatores que merecem maior destaque está o desalinhamento das expectativas. Os novos negócios com tipologia “inovador” acabam sendo medidos pelas mesmas métricas do negócio originário ou tradicional, sofrendo a pressão de expectativas de retorno rápido e com lucratividade.
Mas, como ter inovação com o caixa extremamente prejudicado? Como se recuperar no momento em que o contato físico ainda é um fator limitante? Como reestabelecer o fluxo de matérias-primas e insumos em cadeias produtivas que foram interrompidas? Qual será a nova modalidade de trabalho dentro das organizações (presencial, remota ou híbrida)? Quais aprendizados os líderes e gestores levam para futuros cenários? E, finalmente, como prevenir a segurança dos dados com a fragilidade comprovada das redes domésticas de conexão?
Com base nestes questionamentos selecionamos três eixos de referência, para apoiar as reflexões e prioridades.
São diversas as inquietações que ainda não temos respostas certas. Por isto, é necessário priorizar ações estratégicas e táticas de acordo com a realidade de cada organização.
