De acordo com uma pesquisa recente com mais de 2.000 líderes de empresa, a expansão em mercados estrangeiros ainda é vital para impulsionar o crescimento dos negócios.
Mas, como as equipes centralizadas de RH obtém o conhecimento indispensável para entender o ambiente e a cultura de novos mercados em crescimento
A pauta pró-negócios da administração atual nos EUA, assim como as negociações contínuas seguintes à votação Brexit na União Europeia, estão chamando a atenção para os desafios comerciais da expansão em território internacional. O que é necessário para crescer internacionalmente nesse mundo cada vez mais complexo com diversas estruturas de negócios e culturas que variam radicalmente quando se trata de pessoas e questões culturais?
Alguns aspectos de pessoas e cultura “global” sempre foram desafiadores. Em um extremo, recrutamento, retenção, motivação e até mesmo a contratação de equipes em nações devastadas por guerras é tão desafiador quanto pode ser.
A estabilidade dos governos varia de um dia para outro; logo, estar acima das expectativas em evolução para os negócios pode ser assustador e gerar uma carga considerável de recursos. É particularmente desafiador se você for um empreendimento sem fins lucrativos ou movido por uma missão, tentando contratar pessoal para dar suporte aos cidadãos desses países, uma vez que a legislação com a qual você lida é provavelmente complexa e pode mudar bruscamente.
No entanto, o que é cada vez mais o caso, é que a contratação de talentos em qualquer lugar do mundo está se tornando mais arriscada, com potenciais armadilhas para todos os tipos de organização. Seja por leis locais que conflitam com as leis nacionais - o que acontece mais frequentemente nos EUA - ou por entender que tipos de compensação serão exigidas de um colega, por exemplo, da Grécia em comparação a alguém na Alemanha.
E tudo isso ao mesmo tempo em que buscamos eliminar custos por meio de esforços para ‘harmonização total de compensações’ e centralizar as funções administrativas do RH. Essas estratégias e objetivos de negócios significam que devemos ter cuidado ao avaliar devidamente as implicações e efeitos cascata das suas estratégias e abordagem de RH/capital humano.
Evite oportunidades perdidas e suposições equivocadas
Um efeito cascata comum dos serviços compartilhados ou abordagem de suporte central de RH ocorre quando o negócio não conta com entendimento completo dos problemas, desafios e expectativas de um país, uma geografia ou uma região em particular. Isso significa que grandes expectativas são colocadas em recursos centrais para compreender bem as implicações das decisões globais em nível granular e fornecer resposta aos problemas locais.
Além disso, as sutilezas das práticas de emprego e capital humano podem ser ignoradas ou menosprezadas como parte dos objetivos corporativos estratégicos. Isso resulta em oportunidades de sinergia perdidas ou cálculos incorretos de custo de expansão, uma vez que as decisões acerca do capital humano se basearam em suposições equivocadas.
Com apoio da pesquisa da Grant Thornton[i], sabemos que a expansão em mercados estrangeiros ainda é um ingrediente vital para impulsionar o crescimento dos negócios. As empresas precisam ter certeza de que entendem as diferentes culturas e implementar soluções que atraiam os melhores talentos locais. Para tanto, elas precisam atravessar exitosamente por armadilhas jurídicas e financeiras sempre informadas e acessando conhecimentos especializados de maneira oportuna.
Para Michael Monahan, diretor assistente de pessoal e cultura e diretor responsável pela prática em capital humano Nordeste da Grant Thornton EUA, esse é um território bem familiar.
“Lidamos com uma ampla variedade de assuntos relacionados ao capital humano em todo o mundo e estamos engajados em dar suporte aos clientes atuantes em nações devastadas por guerras. Recentemente, demos suporte a um cliente que buscava fornecer serviços e empregar pessoas no local. Eles estavam em dificuldades em relação ao pagamento dessas pessoas e até mesmo sobre qual moeda usar.
“Outro cliente estava tentando expandir suas operações em um novo país e chegou até nós logo antes de tropeçar acidentalmente nas exigências de contratação nacionais do país. Ajudamos esse cliente a passar por esse problema através da nossa empresa-membro local, que foi capaz de oferecer orientações oportunas e aplicáveis.
“Também trabalhamos rotineiramente com clientes - seja durante a transição ou na abordagem de novas abordagens de compensação - na tentativa de entender e diagnosticar como as culturas locais valorizam elementos particulares do programa de compensações globais. Por exemplo, alguns funcionários preferem concessões de ações preferenciais e outros preferem opção sobre ações, outros preferem salários fixos mais altos e pouca ou nenhuma participação acionária. Algumas empresas também se esforçam para alinhar desempenho e pagamento, enquanto outras acham natural oferecer um feedback transparente aos colegas.
“Essas diferenças culturais podem ser significativas. Quando são negligenciadas, elas tendem a criar mais problemas e são frequentemente a causa de metas financeiras perdidas e até mesmo de fusões fracassadas.”
Capital humano - leis locais e problemas globais
Da mesma forma, à medida em que o negócio se torna global, suas operações internacionais podem se deparar com culturas corporativas muito diferentes, bem como atração de talentos ou pressões para retenção e uma base de funcionários com expectativas bem diferentes do seu funcionário e equipe de RH da matriz corporativa.
Para adaptar-se a essas variáveis, o RH deve trabalhar com as complexidades e problemas que não possuem fronteiras geográficas específicas. Michael explica: “Nos EUA, a dispersão de ideologias políticas entre a pauta nacional pró-negócios da administração Trump e diversas preferências locais (ou seja, estaduais e municipais) - para alavancar recursos corporativos e incentivar políticas sociais e/ou negócios regulados mais rigidamente - está começando a gerar clivagens nas regras e expectativas corporativas centrais. Reguladores estaduais, e até mesmo municipais, estão começando a criar suas próprias leis, regras e regulamentos relacionados às práticas de emprego e capital humano.
Como exemplo, a cidade de Nova York aprovou leis relacionadas aos valores mínimos de auxílio-doença que qualquer empregado, ou qualquer empresa com empregados na cidade, deve seguir e monitorar em caso de auditoria realizada pelo governo local. E essas leis são diferentes das leis federais já implantadas (ou seja, Lei de Licença Médica e Familiar).
“Se você está buscando maneiras de abordar problemas relativamente simples sobre como recrutar, reter e motivar pessoas em todo o globo e em locais diversos, onde há incertezas em termos de regulamentos, política e economia, o desafio de fazer isso quando fisicamente longe da cultura e do país é ainda maior”.
Alinhando estratégias globais de capital humano
A Grant Thornton tem seguido o ambiente em evolução que cerca o capital humano global e RH e os novos números do Relatório Corporativo Internacional da firma (IBR),[i] revelam que as maiores barreiras ou problemas ao entrar em um novo mercado são os custos (incluindo, entre outros, custos com pessoal).
Essas barreiras podem ser superadas com compreensão mais profunda e mais genuína do ambiente e cultura locais. Ainda na mesma pesquisa, os executivos declararam que buscarão talentos futuros principalmente do seu país/local de origem (75,7%). Essa é uma tendência crescente à medida que a empresa desejar gerir custos em mobilidade internacional, atrelar retorno sobre investimento ao custo financeiro dos programas de designação tradicionais e buscar outras estratégias para obter sucesso na entrada em um novo mercado.
Mais de 90% dos entrevistados indicaram que a oferta de compensação e pacotes de benefícios competitivos aos funcionários globalmente é importante para que a empresa obtenha sucesso. Além disso, os dados também revelaram um potencial impedimento ao sucesso da expansão global nessas equipes de capital humano ou daqueles responsáveis por questões de RH, que tendem a ser centralizadas na forma de equipes corporativas dedicadas (60%) e menos de 20% possuem um modelo híbrido combinando uma equipe centralizada complementada por recursos locais embutidos.
À medida que o negócio expande e busca novos mercados, essa abordagem continuará a desafiar os profissionais de RH para que descubram e englobem rapidamente uma massa de novas informações relacionadas aos mercados locais internacionais, costumes, práticas e custos para encontrar os melhores recursos para obter sucesso. Eles também vão precisar conceber pacotes de recompensas que possam levar à atração, retenção e motivação das pessoas certas com as habilidades adequadas para o sucesso.
Assim, como as empresas conseguem gerir melhor essa aparente desconexão - especialmente à medida em que coloca pressão extraordinária sobre o RH para que se torne especialista no ambiente e na cultura de novos mercados, tanto da perspectiva de normas técnicas como em termos de busca de diferentes modelos de remuneração?
Michael diz: “Os dados sugerem que tornar-se global é algo que os executivos seniores acham importante; porém, eles são sensíveis ao custo ao fazê-lo, especialmente do lado empregatício. Muitos deles também dizem que possuem operações de RH centralizadas. Assim, o desafio é descobrir maneiras de utilizar uma abordagem centralizada em RH, ao mesmo tempo em que se aprende sobre as culturas, práticas e custos de empregabilidade nessas diversas jurisdições. As empresas precisam trabalhar uma forma de fazer com que o pessoal de RH se torne mais ágil rapidamente, o que pode ser uma proposição de negócios muito desafiadora.”
Regulamentos e impostos - evite armadilhas comuns
Existem muitas facetas relacionadas aos problemas de força de trabalho global quando se trata de capital humano. No centro pode haver a legislação laboral local, bem como a legislação laboral internacional: como estruturar um contrato de trabalho e quais regulamentos/proteções ao emprego serão implementados?
Impostos são outro assunto de grande importância. Desafios tributários multinacionais estão entre os problemas mais complexos e potencialmente onerosos que as empresas enfrentam ao levar funcionários além das suas fronteiras e construir operações em jurisdições estrangeiras. Também existe o risco de criação de um estabelecimento permanente (PE). O teste inicial de PE faz parte das leis tributárias nacionais de muitos países, bem como tratados de tributação dupla e do Plano de Ação BEPS da OECD[ii], determinando se uma empresa possui atividade suficiente em outro território para criar uma presença tributável corporativa.
Então, existem problemas como, por exemplo, como pagar, como fazer uma folha de pagamento e as contribuições à segurança social. Além disso, quais benefícios são normalmente fornecidos aos funcionários naquele mercado e o que eles recebem do Estado? Similarmente, qual o desempenho corporativo esperado e como vocês incentivam os funcionários para que o negócio cresça?
Você também pode ter de levar em conta se os funcionários com as habilidades certas estão realmente disponíveis no mercado local. Assim, se estiverem, como você irá persuadi-los a sair do seu emprego atual e retê-los ou demiti-los do emprego futuramente?
Soluções em capital humano local para problemas globais complexos
Na experiência de Monahan, uma coisa é clara: “As organizações bem-sucedidas se deparam com o desafio de educar suas operações centrais sobre a cultura, contratando pessoas localmente ou utilizando firmas familiarizadas ou embutidas em geografias específicas. Aquelas que fracassam são aquelas que não têm tempo para educar o RH sobre o que está acontecendo nessas comunidades.
“Como provedor de serviços, é incrivelmente importante contar com uma rede verdadeiramente global de profissionais de capital humano informados, pois como um número crescente de empresas entram naquele espaço, elas terão que confiar em profissionais locais que fornecerão orientações sobre como configurar as coisas e que possuem experiência para gerir desafios multijurisdicionais.”
Assim, embora passar os seus negócios para um nível global possa ser complexo, é claro que existem passos a serem tomados para garantir uma transição mais tranquila, entre as quais se destacam aproveitar o conhecimento técnico local, explorar redes existentes com a experiência exigida e começar seu planejamento e análise de custos com bastante antecedência.
O expatriado está morto, longa vida ao…?
Há não muitos anos atrás o modelo comum de expansão internacional era utilizar expatriados - muitas vezes em pacotes ou rotações em longo prazo. Para estabelecer um negócio em um país diferente, você simplesmente enviava alguém do seu país para fazê-lo. No entanto, essa prática está cada vez menos comum.
Richard Tonge, diretor executivo e líder em prática de serviços em mobilidade global em Nova York, explica: “Achamos que algumas jurisdições estão tornando mais difícil ou oneroso para as empresas enviarem expatriados. Por exemplo, existem países no Oriente Médio onde você tem que contratar um determinado número de cidadãos locais para cada expatriado que você manda para trabalhar pela sua empresa. Similarmente, a legislação tributária que fornecia concessões aos expatriados foi substituída, especialmente em muitos países em desenvolvimento.
“Também é muitas vezes mais difícil atrair expatriados, pois eles não estão mais necessariamente interessados como eram antes, ou há menos apetência por mobilidade dentro da empresa. Os pacotes de benefícios para designações passou para níveis menos generosos em relação àqueles observados antes de 2009 e alguns executivos não têm interesse, a menos que realmente valha a pena. É possivelmente um reflexo da instabilidade do mercado global, mas significa que o custo de contratação e gerenciamento de um expatriado muitas vezes permanece mais alto do que contratar localmente.”
Entretanto, há outra opção. Michael Monahan cita um exemplo da comunidade de educação superior nos EUA. “Um dos desafios que uma universidade enfrenta é que a marca e a reputação ou padrões acadêmicos são integrais para o seu sucesso. Então, se ela quer estabelecer um campus em Roma ou no Qatar, por exemplo, como ela pode garantir que a qualidade da educação que está oferecendo no novo país reflete totalmente sua reputação acadêmica e qualidade dos padrões educacionais se ela não tem um dos seus membros seniores da equipe no novo local?
“Elas não querem apenas contratar pessoal localmente porque são obrigadas, uma vez que os novos contratados têm de ser qualificados e capazes de manter a estatura, a qualidade e os padrões acadêmicos da universidade. A solução que encontramos para a universidade foi recrutar localmente, mas exigir que os novos contratados viajassem e trabalhassem nos EUA de 18 a 24 meses.
Isso permitiria que eles aprendessem as abordagens e padrões de reputação acadêmica da universidade com as pessoas mais familiarizadas com eles. Essas pessoas então voltaram para casa mais bem preparadas, com um foco real na manutenção da reputação acadêmica global da instituição.
“Descobrir diferentes maneiras e soluções de ajudar a alcançar o sucesso organizacional é grande parte do nosso negócio e das soluções que oferecemos.”
