Tecnologias disruptivas e a sociedade na era dos dados

Os diretores e conselheiros habituados a realizar análises de resultados, metas, objetivos periódicos e requisitos a fim de mitigar riscos, estão sendo cada vez mais exigidos pelos acionistas e investidores a promover e apresentar resultados no avanço da inovação pela disputa por vantagens competitivas. Esse fato foi apresentado, inclusive, no último relatório do Garter, em 2018, que aponta que 47% dos CEO’s são pressionados a apresentarem estratégias e resultados de progresso de ordem digital.

Os desafios de conduzir e liderar na era dos dados estão provocando mudanças radicais na governança corporativa, uma vez que mercados e economias desenvolvidas vêm aprimorando suas leis com objetivo de garantir que as corporações evoluam na direção de uma sociedade conectada, descentralizada, digital e livre nas relações comerciais. A evidência contundente deste cenário é a emenda constitucional HR 5069 que dispõe sobre requisitos de segurança cibernética publicada em 2016, onde o governo americano em colegiado com o Departamento de Justiça dos EUA e SEC (Securities Exchange Commission) exige que pelo menos um membro do conselho possua habilidades e conhecimento de segurança digital em todas as empresas de capital aberta listadas em território nacional (S&P 500, Nasdaq e Dow Jones).

Por exemplo, atualmente em uma pesquisa realizada pela Spencer Stuart em 2018 publicou que 20% da composição do corpo de conselheiros das empresas listadas na S&P 500 possuem formação e ou pós-graduação em áreas tecnicas ou ciências da tecnologia.

Adotar a inovação e seus riscos inerentes exige que os conselhos e a alta administração desenvolvam novas maneiras de trabalhar em conjunto. Isso significa que as reuniões de diretoria não consistem mais em apresentações bem elaboradas pelos diretores, seguidas de algumas perguntas superficiais do conselho. Levou algum tempo para o conselho perceber que a administração não estava clamando pela resposta, mas pelo engajamento. No entanto, os conselheiros se acostumaram com esta prática, observa-se significativamente a parceria entre conselho e administração e o valor conselheiros para o trabalho da empresa.

O desejo de criar diferentes maneiras de trabalhar nem sempre é acompanhado pela capacidade de fazê-lo. A mudança na adoção de novos papéis e critérios parece desconfortável - até mesmo não natural - para a maioria das pessoas. Em um encontro recente promovido por uma respeitada instituição de ensino executivo, foi dada a oportunidade dos participantes interagirem com diretores e conselheiros de diversos setores a respeito da capacidade de seus conselhos de apoiar a inovação e o gerenciamento de riscos. Na ocasião, os resultados foram tímidos quanto à aderência de se colocar a inovação como tema estratégico nas reuniões de Conselho, embora o cenário pareça estar mudando, visto a criação de um Comitê de Inovação no Instituto de Governança Corporativa do Brasil (IBGC). Conforme pode ser observado a maioria dos conselheiros estava apenas começando a lidar com os desafios de governar a inovação, alguns com mais deliberação e sucesso do que outros.

A pesquisa The Board New Innovation Imperative³, realizada pela Harvard Business Review em Dezembro 2017, constatou que os obstáculos comuns enfrentados pela maioria dos conselhos são aqueles que necessitam de uma reformulação dos papéis para promover e apoiar efetivamente o tipo de inovação que leva a um crescimento substancial. Neste sentido, continuar investindo em educação e novas habilidades é vital para o desempenho da função e agregação de valor ao negócio.

Uma das perguntas que sempre é feita pelos que estão fora das reuniões do Conselho, e ou profissionais da inovação e desenvolvimento de negócios é: por que os conselheiros são tão resistentes à inovação? Os conselhos acreditam cada vez mais que, para cumprir sua obrigação de garantir o bem-estar de longo prazo de suas empresas, eles precisam apoiar a administração no desenvolvimento de uma estratégia de inovação convincente. Isso significa aprender a abraçar riscos, continuar a mitigá-los e gerenciá-los o máximo possível.

Nesse paradigma do risco invertido, os conselhos estão descobrindo que evitar riscos é a proposta mais arriscada de todas. É preciso ter a capacidade de visualizar e navegar em territórios inexplorados com novos produtos, serviços, modelos de negócios ou formas de organização ou trabalho. Permanecer estático ou aguardando para ver como as coisas acontecem não são consideradas opções em tempos de volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidade.