Mantendo os negócios em família

Escolher o líder correto para a sua empresa é fundamental para o seu sucesso em longo prazo. Então, por que tantas empresas familiares não planejam a sucessão interna de forma efetiva?

Compartilhar um negócio pode contribuir muito para o fortalecimento dos laços familiares, mas passar um negócio de uma geração à outra pode ser um processo complicado.

O planejamento da sucessão e a introdução de líderes jovens e dinâmicos é essêncial para realizar o crescimento do negócio e nele introduzir o pensamento inovador. Mas, esse pode ser um assunto sensível e necessita ser tratado adequadamente, dado o papel central que as empresas familiares desempenham na economia global.

Segundo estatísticas citadas pelo Instituto de Empresas Familiares dos EUA, elas são responsáveis por cerca de dois terços de todos os empreendimentos comerciais do mundo e respondem por 70% a 90% do PIB per capita anual. Apesar disso, segundo o Relatório de Negócios Internacionais da Grant Thornton, um terço dos proprietários de negócios, em todo o mundo nem mesmo consideram a questão de quem irá sucedê-los.

Situação sensível

Annika Hall, diretora de consultoria de negócios da Grant Thornton da Suécia e autora de vários livros sobre empresas de capital fechado, afirma que empresas familiares adiam a conversa sobre planejamento da sucessão por vários motivos.

“É muito fácil para um filho, dentro de um negócio familiar, sentir que se ele falar abertamente sobre sucessão estará falando sobre a morte dos seus pais ou sobre eles ficarem velhos”, diz ela.

“Os filhos precisam falar sobre quem está no negócio, quem conduzirá a empresa e como irmãs e irmãos avaliarão o desempenho um do outro. Essas são questões muito sensíveis e representam o maior motivo pelo qual as famílias não abordam esse tema”.

Assim como os aspectos emocionalmente sensíveis do planejamento sucessório, há, também a questão de como trazer o assunto à tona. Hall diz tratar-se de um processo complexo e que as empresas familiares – particularmente aquelas que estão sob a primeira ou a segunda geração de liderança – frequentemente não adotam procedimentos e processos formais para planejar o futuro de uma maneira estruturada.

Influência cultural

Em várias culturas, escolher o próximo “CEO” (Diretor-Presidente) pode ser algo razoavelmente simples. Tradicionalmente, os filhos se integram à empresa de empreendimento familiar com o filho mais velho assumindo o comando. Isso, porém, exige um nível de gestão de mudança, uma vez que a segunda geração à frente de uma empresa assume com ideologias mais recentes e com uma abordagem inovadora com relação aos negócios – alterando assim, a norma até então em vigor.

Nos Emirados Árabes Unidos, onde 90% dos negócios são empreendimentos familiares cujos fundadores advêm do Gulf Cooperation Council (GCC), o planejamento de sucessão pode constituir um dos principais desafios que as empresas familiares enfrentam.

Apenas acompanhar os fundadores da empresa não é suficiente para esses jovens líderes, que estão tentando conduzir a empresa adiante em uma era de competição crescente e de mudanças regulatórias. A introdução de uma gestão externa e de um consultor independente são imperativos para alinhar as estratégias de crescimento com as demandas e oportunidades do mercado. A integração com a administração hereditária também precisa ser tratada com cuidado.

“A administração existente reuniu uma riqueza em experiências que deverão ser utilizadas em benefício da geração mais nova de uma forma aberta, de maneira transparente, para assegurar estabilidade”, diz Hisham Farouk, Diretor-Presidente da Grant Thornton nos Emirados Árabes Unidos. "O principal objetivo é garantir que o negócio não seja prejudicado durante o processo de reestruturação da empresa e o período de transição. Todos os stakeholders devem concordar que a produtividade e o bom funcionamento da empresa sejam os principais objetivos.

“A mudança na liderança exige um nível de gestão de mudanças para assegurar que as práticas de negócios tradicionais sejam suportadas, internamente, e que não encontrem resistência. Caso contrário, a transição poderá se revelar excepcionalmente desafiadora e, se não for realizada adequadamente, poderá causar um forte impacto negativo”, diz ele.

Abordagem estruturada

Como empresas familiares podem conduzir melhor a escolha de seus futuros líderes? Hall afirma que o planejamento deveria se iniciar muito cedo e seguir uma abordagem estruturada. Ela explica: “Dê um passo para trás e se pergunte: em que estágio se encontra o negócio? O que precisa ser feito para desenvolver o negócio? Que tipo de liderança seria necessária para conduzi-lo? E, nós temos esse perfil, no seio da família, ou precisaremos procurar por um profissional fora do círculo familiar?”.

“Mesmo em culturas tradicionais, nas quais não há dúvida de que os(as) filhos(as) assumirão a liderança da empresa, é necessário planejar para fornecer as competências adequadas, em vez de, automaticamente, nomear o(a) filho(a) mais velho para o cargo de Diretor-Presidente.

Donos de empresas familiares devem iniciar, mas não necessariamente facilitar, uma discussão aberta e honesta, com a próxima geração sobre suas visões em relação ao futuro do negócio e seu papel dentro dele. Devem, também, definir o que significa ser um proprietário e um administrador, para que os filhos possam compreender melhor o que essas posições na empresa implicam. “Saber onde cada um fica e iniciar o planejamento a partir dessa discussão”, diz Hall. Ter um facilitador neutro na sala ajuda as famílias no processo de abordar mais facilmente tópicos sensíveis.

Hisham recomenda que Diretores-Presidentes revejam as estruturas do negócio como parte de um trabalho de base para o processo de planejamento de sua sucessão. “Antes de se dirigir aos seus filhos e filhas, você precisa se perguntar a si mesmo: se eu e nenhum dos meus filhos(as) estivermos presentes, de qual estrutura o negócio necessita para continuar suas operações de forma eficaz?”.

Mais importante: por meio de reflexão e discussão, os pais precisam lidar com as emoções que serão desencadeadas pela vacância da cadeira de Diretor-Presidente. Os pais, frequentemente, são relutantes quanto a considerar a sucessão porque eles não têm papel algum planejado para si mesmos, mas Hall afirma: “Planejar não significa que você deixa a empresa; significa apenas que você continuará a contribuir para a empresa de uma outra maneira; possivelmente, de forma mais efetiva do que você faz agora. Ou seja, os proprietários não precisam se impedir mentalmente de falarem sobre planejamento de sucessão porque eles pensam que isso significa falar sobre a sua própria saída da empresa”.

Benefícios estratégicos

Um bom planejamento de sucessão resulta em uma transição de liderança fluida, sem descontinuidade, mas ele também se desdobra em bom planejamento estratégico. Ajuda você a pensar sobre aonde o negócio está indo em curto, médio e longo prazo, e de que competências gerenciais você necessita. Porém, para fazer isso de forma adequada, ele requer uma abordagem que pode não ser aceita com naturalidade em todos os negócios de propriedade e administração familiar.

“O planejamento sucessório precisa ser considerado de forma séria e não como um processo que apenas deve acontecer. Ele deve ser planejado, organizado e ter uma estrutura sólida, assegurando que ele promova o crescimento e proteja a longevidade do negócio para as gerações vindouras”, diz Hisham.