Modelos de trabalho

Nossa pesquisa mostra que as formas de trabalhar mudaram drasticamente após a pandemia de Covid-19. Apenas 36% do mid-market estão trabalhando exclusivamente em seus escritórios no formato presencial. 53% têm uma abordagem híbrida, 8% são flexíveis e 3% são home office. Isso tem um impacto significativo no número de mulheres nos cargos de liderança.

Nas empresas que adotam um modelo híbrido, com uma combinação definida de trabalho presencial e remoto, há níveis mais altos de mulheres na alta administração (34%). Com trabalho totalmente flexível essa proporção é ainda maior (36%). Ou seja, quanto maior a flexibilidade, maiores os níveis de mulheres em cargos seniores.

As empresas que adotam o modelo presencial em escritórios têm um nível muito menor de mulheres na alta administração do que as empresas que operam modelos flexíveis, híbridos e home office (29%). Este número está bem abaixo da média global.

“As pessoas estão fazendo malabarismos com muitas prioridades diferentes. Para as mulheres em particular, ter a capacidade de determinar a flexibilidade de quando você trabalha e como você trabalha é realmente crítico para permitir que você mantenha sua carreira e desenvolvimento profissional em primeiro plano, especialmente se você tiver responsabilidades familiares e de cuidado”, comenta Vivian Lagan, managing director, model risk and co-source services da Grant Thornton Reino Unido. 

Embora ainda seja incipiente, a flexibilidade que facilita o progresso das mulheres em cargos de liderança também pode melhorar o trabalho transfronteiriço e potencialmente o acesso ao trabalho para pessoas com deficiência.

Sinead Donovan comenta: “A pandemia nos permitiu um maior pool de talentos e, portanto, nossa força de trabalho se tornou muito mais diversificada. As empresas podem contratar pessoas de diferentes países quando oferecem trabalho remoto. Isso traz benefícios reais para a tomada de decisões e, em última análise, para o desempenho dos negócios”.  

Proteção contra os impactos negativos do trabalho flexível

Existe a preocupação de que uma mudança para o trabalho flexível, se não for realizada adequadamente, possa resultar em consequências negativas para as mulheres. Uma vez que trabalhar em casa possa levá-las a assumir mais responsabilidades domésticas ou de cuidados, o que pode prejudicar sua progressão.  

“Precisamos ter cautela quando falamos sobre o modelo home office ser positivo para as mulheres. Pode haver uma implicação de que, quando as pessoas e as organizações dizem que é bom para as mulheres trabalharem em casa, isso pode significar que é porque elas podem realizar tarefas domésticas e de cuidado com mais facilidade. Especialmente se as mulheres estão assumindo cargos de CEO e CIO e trabalhando em casa, é necessário que haja uma cultura para garantir que os limites sejam estabelecidos e as mulheres sejam apoiadas”, comenta Sinead Donovan.  

Katerina Koulouri acrescenta: “Trabalhar em casa pode parecer que você está fazendo dois trabalhos ao mesmo tempo. Embora certamente ofereça uma oportunidade de maior equilíbrio entre trabalho e vida doméstica e possa trazer o melhor dos dois mundos, é essencial para a progressão das mulheres que os dois elementos não se tornem indistintos”.

A porta virtual está aberta 

O aumento do trabalho híbrido, remoto e flexível levou as empresas a adotar uma série de iniciativas novas ou aprimoradas para garantir o envolvimento e a inclusão dos colaboradores. Impulsionados pelos desafios da pandemia, as lideranças empresariais foram rápidas em agir para criar um ambiente onde os colegas pudessem expor ideias, problemas e perguntas, e encorajaram ou mantiveram uma política de “portas abertas”.

As formas de trabalhar durante a pandemia proporcionaram novos métodos de adoção desse tipo de iniciativa, com as reuniões virtuais e cafés dando visibilidade e, em alguns casos, acesso direto à alta administração. Essa abertura e vontade de implementar novas medidas devem continuar.

O impacto de todas essas medidas, no entanto, precisa de monitoramento e avaliação cuidadosos – as ações que as empresas adotaram em 2022 para garantir o envolvimento e a inclusão dos colaboradores nem sempre foram as medidas que levaram aos níveis mais altos de mulheres na liderança. Prestar muita atenção aos estilos de trabalho dos funcionários e adaptar as abordagens de acordo é algo que apenas 38% das empresas fazem, mas essa ação, entre as que analisamos, se correlaciona com o nível mais alto de mulheres na liderança sênior (35%).

“Na Grant Thornton Austrália, temos uma rede de igualdade de gênero, que é um grupo que fornece compreensão e apoio em toda a organização. Iniciativas como essa são essenciais para aumentar o número de mulheres na liderança, pois criam uma cultura do que chamamos de segurança psicológica – um ambiente onde todos podem falar sobre ideias e questões”, afirma Said Jahani.

Estratégias para desenvolver futuros líderes 

Em termos de estratégias de planejamento sucessório, nossa pesquisa mostra que pelo menos 95% das empresas adotaram pelo menos uma das estratégias sugeridas para atrair e reter futuros líderes. 33% adotaram uma estratégia para “garantir clareza e igualdade de oportunidades em relação aos cargos de liderança”.

Outras empresas optaram por se concentrar na implementação de fortes programas de treinamento e/ou suporte de bem-estar (29%). As empresas viam esses dois conjuntos de ações como mutuamente exclusivos, mas entre os líderes da Grant Thornton em todo o mundo, uma combinação de ambos era considerada a maneira mais bem-sucedida de atração e retenção de futuras lideranças.

“Acredito que os dois tipos de estratégia andam de mãos dadas. Concentrar-se em uma ou outra não levaria realmente a uma representação e desenvolvimento adequados da liderança. Os programas de bem-estar e mentoria tornaram-se cada vez mais importantes após a pandemia e vimos um aumento no número de empresas que adotam esses programas. Mas clareza e oportunidades iguais em termos de funções de liderança também são cruciais”, afirma Devika Dixit.

Vivian Lagan acrescenta: “Vimos muito investimento em empresas de médio porte em termos de criação e estabelecimento de ações como programas de mentoria. Onde essas iniciativas são mais bem-sucedidas em atrair mulheres para cargos de liderança sênior é quando o programa se concentra no desenvolvimento de ferramentas para lidar com bloqueadores percebidos ou reais e há uma visão realmente clara de como fazer parte desse programa específico beneficiará seu progresso”.

Acertar essas estratégias é mais importante do que nunca. O movimento conhecido como great resignation colocou pressão sobre as habilidades. Os empregadores devem oferecer uma proposta atraente aos futuros líderes se quiserem que eles permaneçam ou venham de outras empresas.[i]