As notícias diárias e os debates sobre transformação digital podem deixar os bancos se sentindo um pouco perdidos ao tentar projetar as próximas estratégias.
As instituições financeiras que atendem tanto pessoas físicas, quanto jurídicas recebem constantes solicitações de serviços móveis avançados e recursos inovadores de fintech. Ao mesmo tempo, interrupções da volatilidade do mercado, baixas taxas de juros, novas regulamentações e concorrentes emergentes estão retraindo os lucros dos bancos tradicionais.
À medida que os bancos planejam o futuro, seu foco agora está dividido entre a agitação da nova tecnologia bancária e as forças da ruptura. Para o diretor de Estratégia e Transformação da Grant Thornton, Chris Smith, esses pontos de discussão podem, às vezes, impedir os bancos de tomar decisões e realmente chegar à execução. "Há alguns exemplos de algumas empresas mais avançadas, que realmente separam o hype da verdadeira transformação digital bem-sucedida”.
Para manter o foco e encontrar os melhores caminhos, os executivos do banco podem querer desacelerar e considerar algumas dicas para impulsionar a transformação digital. De acordo com Smith, muito foi aprendido nos últimos 24 a 36 meses que podem ser aplicados a todos os bancos em sua jornada agora, ou apenas começando sua jornada. As cinco diretrizes a seguir resumem algumas das principais lições aprendidas sobre como liderar a transformação digital bem-sucedida de um banco.
1) Determinar foco estratégico e alinhamento
É importante começar entendendo que a transformação digital não é uma atividade point-in-time e não é um projeto de atualização. É um processo contínuo e uma nova maneira de fazer negócios. É por isso que é mais do que uma transformação de tecnologia - também é uma transformação de processos, papéis e cultura. Os executivos devem começar com esse entendimento e ajudar a compartilhá-lo em toda a organização.
Dito isso, a transformação geralmente começa pequena – com um esforço individual que leva a mudanças maiores. Cada esforço deve começar com foco em clientes, funcionários ou operações - e não na tecnologia que possibilita a transformação. O foco ajudará a determinar como os processos, funções e cultura precisam ser alinhados.
Para guiar o realinhamento, a transformação precisa de um líder.
“Muitas vezes dizemos que todos somos donos da transformação digital, o que é verdade porque somos todos parte dela. No entanto, sempre precisa ser um grupo de líderes. E historicamente não deveria ser apenas TI”, disse Smith.
Frequentemente, os bancos colocam a TI no comando da condução da transformação digital, mas isso pode dificultar o esforço, tornando-a um “projeto de TI” e criando resistência às próprias mudanças de processo, papel e cultura que precisam impulsionar a mudança. Em vez disso, a transformação precisa de um líder que possa ajudar a mostrar como o realinhamento ajudará a liberar o crescimento, dimensionar e atingir os objetivos de negócios.
Assim que o líder é identificado, a comunicação transparente sobre os objetivos da transformação e suas próximas mudanças é fundamental.
A organização completa deve entender o contexto e o valor de suas equipes (o que há para mim?). Todos, desde o caixa até a diretoria executiva, estarão tentando entender a transformação e dar sentido a ela em meio a outras prioridades do banco. Portanto, comunicar a perspectiva e o alinhamento corretos exige agilidade e resiliência. O sucesso é muito mais provável quando as pessoas entendem o que está acontecendo, por que e quem será afetado com antecedência.
2) Operar para inovar
É mais fácil motivar os funcionários e impulsionar a conformidade quando você pode mostrar retornos antecipados, e é aí que uma mentalidade de "operar para inovar" pode fornecer incentivo. Com essa diretriz, o banco usa otimização de custos e melhoria de desempenho em toda a organização para fazer a transformação quase ou totalmente autofinanciada. Dessa forma, a transformação digital se torna algo que ajuda a organização a operar e a inovar.
Essa abordagem começa com um case de negócios, que incluam uma análise do ROI incremental com os marcos autofinanciados para obter ganhos incrementais. Um benefício potencial a ser considerado é a melhoria da retenção de talentos. É caro perder funcionários talentosos e a transformação digital pode mantê-los envolvidos em trabalhos inovadores que aumentam a retenção.
Nesse sentido, o banco também precisa de um modelo de governança autossustentável em toda a equipe executiva, em que os executivos apoiem o papel de cada um na missão do programa. O diretor financeiro (CFO) estará pensando em custo, o diretor de risco (CRO) estará pensando em risco e assim por diante, mas todos os executivos devem estar alinhados com a meta de transformação. A capacidade coletiva de concordar e remar na mesma direção requer uma clareza de propriedade, autoridade e responsabilidade.
Por fim, o banco pode precisar de uma nova abordagem para a governança organizacional.
"Estamos vendo uma grande mudança do tradicional escritório de gerenciamento de projetos (PMO) se tornando muito mais sobre a realização da estratégia. Existem equipes inteiras capazes de mergulhar e trabalhar com os grupos de negócios e grupos de produtos para realmente realizar o futuro de seu mundo, em vez de apenas replicar o mundo existente”, disse Smith.
Se esta é uma nova função para o PMO ou um novo Escritório de Realização de Estratégia ou Escritório de Execução Estratégica, ele muda o foco de marcos, orçamento, risco e dependências para adicionar design thinking, melhoria de desempenho e transformação e transformação de ponta técnicas.
3) Reintroduza-se aos clientes de amanhã
Se um banco passar por transformação para alcançar os mesmos clientes que já está em sua carteira de atendimento, perderá muitos dos benefícios.
Como os bancos consideram as possibilidades que a transformação digital promoverá no futuro, é aconselhável que eles analisem novamente os segmentos de mercado potenciais e lucrativos que talvez não façam parte de sua meta hoje - ou segmentos não lucrativos que não precisam fazer parte da equação.
Por muitos anos, as empresas de software e tecnologia consideraram o “valor da vida útil do cliente” para ajudar a informar suas decisões de segmentação, e isso pode ajudar o banco de varejo a colocar a jornada do cliente no centro de seus planos.
Muitas vezes, o banco de varejo pensa no cliente em apoio ao produto. Mas, quando os bancos colocam o cliente no centro da história e no storyboard da jornada do cliente, eles começam a entender as necessidades, os pontos de decisão e os fatores de decisão do cliente. Essa compreensão é fundamental para que os bancos criem novos produtos e serviços competitivos e tenham sucesso na transformação digital.
As instituições financeiras devem pensar em como estão inseridas na vida de seus clientes e nos interesses comerciais de clientes comerciais. Os produtos e serviços de um banco precisam ser contínuos, mas fáceis de usar - fáceis para os clientes usarem e fazerem a transição entre os serviços, mas também abrangentes e incorporados, para que o pensamento de mudar para outro banco se torne indesejável.
4) Desenvolver um roteiro de priorização e sequenciamento
A transformação digital no setor bancário afeta muitas camadas do negócio, por isso é muito importante priorizar e sequenciar os esforços de transformação corretamente. Graham Tasman, diretor do Setor Bancário Nacional da Grant Thornton, disse: "Em muitas de nossas interações com clientes, as pessoas se concentram em o que precisa acontecer, mas é tão importante considerar como você fará isso acontecer". Seu roteiro de transformação digital pode determinar se sua transformação é bem-sucedida e seu primeiro passo é criar um mapa ágil e iterativo.
"Os dias do plano tradicional em cascata com o resultado do big bang não vão funcionar nesses tipos complexos de programas de transformação", disse Tasman. Planos ágeis com sprints iterativos dão a você a chance de atualizar seu plano à medida que você continua aprendendo mais sobre requisitos de negócios, interdependências, impactos e custos de componentes. Você deve estar constantemente atualizando o plano com base no seu ambiente e em novos lugares onde você pode ganhar eficiência.
As métricas definirão o sucesso pelo seu esforço, mas pode ser difícil identificar os alvos corretos no início. "Definir datas com base em ciclos de calendário pode parecer arbitrário, mas força a ação em um período de tempo definido", disse Tasman. Nesse período, você pode gerenciar a mudança com base no que é determinado e realizável, à medida que testa os resultados e os sucessos de cada etapa.
Em uma cultura de "operar para inovar", é especialmente importante continuar testando seus resultados para garantir que você esteja ajudando os negócios e incorporando novas eficiências.
5) Manter a mudança e a sustentabilidade
Como dito, a transformação digital não é um projeto, mas sim um jeito de fazer negócios. Então, o que acontece a longo prazo? Como você constrói a sustentabilidade na transformação digital? "Não é como se você fosse apertar um botão para ir ao vivo, e então tudo voltará ao normal. Você está mudando não apenas tecnologia e processo, você está mudando o modelo operacional do negócio", disse Tasman.
A consideração mais importante para a sustentabilidade é garantir que o seu modelo operacional inclua suporte de longo prazo para a transformação. "Muitas vezes, vemos transformações onde há um foco em uma capacidade que é lançada e que, uma vez lançada, é herdada por uma estrutura organizacional que, francamente, nunca foi projetada ou dimensionada para suportar essa nova estrutura", disse Tasman. Com uma mudança tão significativa nos negócios, é importante planejar um suporte contínuo desde o início.
O foco no lançamento da nova iniciativa também pode distraí-lo de seus concorrentes e mudanças em seu mercado. É importante continuar considerando eventos externos, alterações regulatórias, fusões e aquisições e outros fatores que podem surgir de interrupções do mercado e afetar a meta final que você definiu.
Essa conscientização sobre disrupção, disposição de mudar e melhorar são importantes para continuar compartilhando com outras pessoas na organização. É uma conscientização que deve ser impulsionada pela nova função do PMO, ou o novo Escritório de Realização da Estratégia discutido anteriormente, mas também precisa fazer parte da cultura do seu banco.
Sua vantagem sobre a disrupção
As tecnologias emergentes e os fatores disruptivos de hoje são muito a considerar, e você pode estar se perguntando se já está atrasado. Muitos bancos de tamanho médio ficam nervosos quando veem que concorrentes maiores já desenvolveram novos produtos e serviços que estão alcançando fronteiras regionais e outras fronteiras tradicionais da concorrência.
Mas, aplicando as cinco diretrizes acima e outras lições aprendidas com os primeiros adotantes, os bancos de médio porte podem ajudar a garantir que sua transformação digital avance sem arriscar o mesmo impacto de lucro experimentado pelos primeiros adotantes. Pense nisso como uma “vantagem do segundo movimento” e faça o trabalho para você.
Quer saber como a Grant Thornton pode auxiliar nesse processo e impulsionar a transformação digital nos seus negócios? Entre em contato.
